李红颖

摘要 国家大力推进医药体制改革，使公立医院所处的政策环境和市场环境发生较大的变化。医保基金打包支付、取消药品加成等政策，在凸显成本精细化管理重要性的同时，倒逼公立医院重视自身的成本管理，建立健全成本管理体系。基于此，本文首先根据公立医院的内外部环境，分析加强成本控制的迫切性。再从实际出发，分析现阶段公立医院成本管控中存在的问题，明确医院成本管控的短板。最后，针对问题提出相应的优化策略。

关键词 公立医院;成本控制;财务管理

一、公立医院加强成本管控的重要性

成本管理作为财务管理的重要组成部分，和医院的经营效益密切相关。从实际情况来看，首先，在医疗卫生体制改革的进程中，公立医院原本的收入渠道从药品加成收入、财政补助以及医疗收费三个渠道转变为财政补助和医疗收费两个渠道。且多数公立医院主要依靠医疗收入维持日常运转，收入空间的缩小对公立医院的发展而言无疑是一个不小的挑战，公立医院不得不加强成本控制。其次，我国和国际市场的接轨推动了私立医院的发展。私立医院不断占领公立医院的市场份额，公立医院处在较为激烈的市场竞争环境中，其管理模式、方法等都亟须改进。另外，严格管控成本也有利于降低居民的医疗费用，让医疗成本透明化，从源头解决“看病难”“看病贵”等问题，便于公立医院更好地承担社会责任。最后，对医院成本进行深度的分析和解读，能够帮助公立医院及时掌握医院成本费用的支出详情，便于管理者及时发现管理漏洞，减少资源的浪费。同时，也能进一步了解医院的成本管控理念，完善医院的成本管控方法，为公立医院建立现代科学的管理体系奠定了良好的基础。

二、现阶段公立医院成本管控中存在的问题

（一）成本管理机制不健全，成本管理较为片面

成本管理涉及成本预决策、成本核算、成本考核等多项内容，但受传统管理模式及意识的影响，公立医院对成本管理的认识还较为传统和片面，多数只强调成本核算的重要性，成本预测、事中控制以及成本考核等方面的工作不到位。医院的成本管理体系也不够健全，难以对医院经营各项环节的成本进行有效管控。此外，公立医院也缺乏健全的成本管理组织机构和专业的成本管控人员，部分公立医院虽然设立了成本管理小组，但职责范围不明晰，管理有名无实。而且，为控制人力成本，医院的成本管控工作多由以往的财务人员处理，专业能力不强，难以有效指导和参与公立医院全成本管理体系的建设，导致医院的成本管理工作无法发挥作用。

（二）成本核算基础较为薄弱

作为医院成本管理的主要方向，多数公立医院内部都建立了成本核算体系，但整体而言，公立医院成本核算的基础还较为薄弱。一方面，医院业财融合程度不高，信息化建设缓慢，医院财务部门掌握的数据信息不够全面，未完全覆盖公立医院的各项业务活动，且数据的真实性和及时性也得不到保障。而且，多数公立医院的成本核算系统功能不够完善，核算操作难度较大。另一方面，医院整体的核算工作较为粗放，部分核算项目没有细化处理，核算内容较为简单。因此成本核算结果和医院实际的成本管控情况存在一定的偏差，可能影响医院的成本管理决策。

（三）成本考核环节缺失，内部缺乏制度执行力

成本考核是成本管控中的重要一环，对后续医院成本管理决策的调整、管理结构的优化等具有重要意义。从实际情况来看，成本管理理念的落后使得医院管理者常常忽视成本考核工作，医院的工作人员考核意识不强。部分医院虽然将成本考核指标纳入了绩效考核体系，但医院内部缺乏科学的成本考核流程及合理的考核指标，因此医院的成本管控工作缺乏执行力。医院各部门人员不主动积极培养节约意识，不重视费用支出的控制，导致出台的成本管理决策方针难以落实，医院成本管控效果不佳。

三、优化公立医院成本管控的策略

（一）加大成本管理理念的宣贯力度，做好顶层设计工作

首先，公立医院应从思想层面入手，通过专业学者讲座、同业交流学习等方式加深医院人员对现代化成本管理模式、方法的认知，加快人员成本管理理念的转变，掌握新时期公立医院成本管理的方向和要点，重视成本管控工作，树立精细化管理的观念。其次，在成本管理体系实际的构建中，公立医院既要考虑岗位职责需求，也要遵循新医改等相关政策对医院成本核算的要求，对资产管理制度、人力管理制度等进行优化，为医院成本管控工作的开展奠定坚实的基础。最后，公立医院需做好组织机构的调整及人员配置工作，设置成本管理委员会、成本管理组及执行小组，分别负责医院成本管理统筹规划工作、实际管理工作及落实工作。同时，通过招募和专业培训为成本管理配备专业人员，负责成本管理工作。

（二）细化成本核算工作

成本核算是医院管控成本的基础。首先，公立医院应结合新医改政策、新会计制度的要求，重新调整会计核算科目、核算对象，按照预算会计和财务会计双体系运行下的双核算基础开展核算工作。其次，要积极推进业财融合工作，加强部门之间的沟通。由财务人员领头，寻找财务工作和业务工作之间的衔接点，让财务人员深入业务一线，避免“信息孤岛”现象的出现。最后，要完善成本核算系统。利用当前先进的信息手段，优化医院的成本分析系统软件，构建一体化财务系统，将医院的HIS系统（医院信息系统）、人事系统等各系统连接起来，集中医院运营发展中的资产、预算、成本及绩效信息，实现各系统数据的实时共享。同时，保证数据传递的及时性、准确性及全面性，提升数据核算的便利性和有效性。此外，医院成本管理小组还应总结当前成本核算流程中存在的问题，要求软件开发商优化系统功能，使之满足双基础核算等要求，并自动生成双报表与对应的财务凭证等信息。

（三）建立健全成本管理体系

根据新时期公立医院成本管控的要求，医院的成本管理应全员参与、全方位开展。因此，公立医院需健全成本管理体系。首先，医院应完善成本管理制度，依据管理的需求和业务流程，对成本管控工作的流程、程序等进行设计，明确各层级的管理职责。同时，设立成本分析制度，对成本價值进行分析，并依据分析结果建立相应的人员培训管理制度和绩效考核制度。其次，依据政策制度的要求及自身成本管理的需求，明确成本管理方法、管理原则、管理范围及管理对象等内容。从事前预测、事中控制及事后反馈三个方面，全方位开展成本管控工作，并形成闭环管理模式，对公立医院的成本管理体系进行循环式的评价和完善。

（四）完善绩效考核体系

绩效考核关系到人员的参与度和成本管理工作的效率。一方面，公立医院需增强成本考核意识，将成本考核作为绩效考核的重要内容，并结合其他医院的经验、人员的实际状态等划分考核比重。如当医院人员成本控制意识较弱时，医院可以提高成本考核的占比，并单独设立成本考核达标线。另一方面，公立医院也需要调整奖惩措施，根据考核结果，对表现优异的部门和人员给予奖励，对表现不佳的部门和人员进行惩罚。如对于本部门成本控制出色的部门，医院可以安排相关岗位的人员升值、提升部门的绩效薪资。而对于多次表现不佳的部门，医院可以酌情降低下一年度的部门预算额度，并降低负责人、参与人员的绩效工资，实现激励和约束人员的目标。

四、结语

在当前的市场环境下，公立医院的成本管理也趋于复杂化，医院要实现可持续发展，必须加大现代化成本管理理念的宣贯力度，做好顶层设计工作，细化成本核算工作，建立健全成本管理体系及完善绩效考核体系，推进成本管理的精细化发展，从而优化医院的成本管理体系。

（作者单位为秦皇岛市骨科医院）

参考文献

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