张芳

摘要 随着全球经济的迅猛发展和企业竞争的加剧，以及信息技术的飞速发展，企业的财务管理工作面临环境变迁带来的机遇和挑战。而财务共享中心作为一种依托信息技术，以流程规范、效率高、成本低、内控强为特征的，能为决策提供支持的，为公司创造价值的全新管理模式，受到众多跨国公司、集团化公司的重视。观察目前国内外已经运行的财务共享中心，可以发现很多值得借鉴的地方。因此，探讨集团公司财务共享中心的构建，具有重要的现实意义。本文首先阐释财务中心的定义，分析财务共享中心这种财务管理模式的优点，提出搭建财务共享中心的重要性及必要性;其次，从管理层的支持、流程的再造、信息技术的支持等方面，探讨集团公司构建财务共享中心的前提;最后，提出集团公司财务共享中心的构建路径，包括财务共享中心的选址问题，整合、优化相关流程，合理调整组织结构，符合政策、法规要求，合理选择信息技术及平台等。旨在为集团公司的财务共享中心构建提供有价值的参考意见。

关键词 财务共享中心;财务管理;集团公司

一、引言

（一）财务共享中心的定义

随着经济全球化的发展，管理思想和信息技术的变革，公司的目标价值不得不由原本的大而广迈进细而深的维度，公司需要利用这些变革深入地挖掘公司价值。财务作为公司信息循环的重要组成部分，已不再是经济活动的单纯记录者，还要负责经济活动中分析和挖掘数据的任务，为公司管理者的经营决策提供支持。另外，财务工作也要向降低公司运营成本，深入价值链的业务支持和提供战略支持等方面转型。而共享服务正是通过将众多分支机构中分散的、重复的财务核算和账务处理工作标准化、流程化，为公司提供数据基础、管理基础和组织基础的一种新的现代化管理模式。于是，財务共享中心的概念应运而生。

将分散于各个业务单位，重复性高，易于标准化的财务、业务流程进行再造和规范，并集中到财务共享中心进行统一的处理，可以降低成本、提高效率、强化集团内部的风险控制。借助流程的标准化提升财务流程的效率，可以帮助更多财务人员从事高附加值的工作，促进财务人员的转型，最终推动公司整体的可持续发展。

（二）集团公司建立财务共享中心的重要性

1.降低财务运行成本。A.T.Kearney（科尔尼）公司研究了欧洲的25家跨国公司后发现，利用“交易处理的规模效应”可以有效削减财务运行成本，交易的处理量越大，单位交易的处理成本越低。财务共享中心作为一种全新的财务管理模式，可以利用标准的流程统一的信息平台的共享服务模式完成不同国家、不同区域的会计核算工作，从而大大降低财务运行成本。

当今社会，企业之间的竞争非常激烈，微利时代已经成为这个时代的特色，低成本已成为企业竞争的重要手段，而传统的财务部门仍把大量的日常财务核算作为重心。由于技术的落后和公司的快速发展，传统财务核算采用的人海战术不仅不能提升公司的效益，还导致了严重的资源浪费。面对这一种情况，财务部门不得不寻求降低其运营成本的良方。

2.提高业务处理效率。财务共享中心的主要职能是将公司内的所有分支和子公司的财务数据整合起来实行规范化管理，统一公司内部财务数据的标准，使其满足会计信息的质量要求。财务共享中心作为公司的公共处理平台，面向所有的子、分公司，它将子、分公司一些不符合规定标准的环节废除，使公司关键部门各司其职，缩短业务处理的时间，从而提升财务管理的水平和效率。

3.提供决策支持，提升财务管理能力。2009年初，华为的任正非指出：“华为现在前方作战部队只有1/3不到的时间在找目标找机会以及想着如何把机会转化到结果上来，而其余大量的时间都用来与后方的平台进行频繁的沟通和协调，后方已经成为前方作战部队的后腿。”这对财务转型的目的作了最为清晰的阐述，财务转型属于公司的战略调整。基础的重复的财务核算活动不能为公司创造价值，财务工作应该以信息技术为平台，与公司循环和管理循环相融合，为以下几方面提供深入价值链的业务支持。第一，在业务循环方面，以风险管理为导向，建设或完善内控体系，提升公司的风险管理能力，运用一些风险管理手段把风险控制在合理的范围内。第二，财务部门在对业务进行监管的同时，也要重视提供财务专业服务。要深入业务，从价值角度对业务端进行事前预测和咨询，在事中搜集和分析数据，在事后进行绩效评估，并将这一系列信息反馈给业务部门，为公司今后的行动提供参考，扮演策略咨询专家的角色。第三，通过信息循环，为管理循环提供及时的、准确的、与业务相关的报告，将自身置身于业务循环之内，成为最佳的业务伙伴。

二、集团公司构建财务共享中心的前提准备

（一）管理层的支持

从管理角度看，财务共享涉及业务流程变革、人员管理模式变革、集团组织架构变革、信息系统变革等，新模式必然存在很多不稳定的因素。高级管理层的支持是决定是否变革、变革是否彻底、变革是否可持续、变革是否能够真正起到作用的条件，所以说财务共享的建设是“一把手”工程并不为过。管理层要了解公司的实际发展状况，根据公司规模、业务规模及未来的扩张规模进行斟酌，而不能跟风式地上项目，要思考建立财务共享中心能否为公司带来增值服务。一旦决定建设财务共享中心，管理层就要提供有力的支持，持续推动建设工作的开展，不能只是为了上项目而上项目。因为建设财务共享中心是一个公司全员流程再造的过程，要经过现状的调研、具体的实施、上线后的绩效评价等环节，过程漫长且复杂，所以应该把建设财务共享服务中心作为公司的战略项目，由专门的组织负责管理。而且随着共享服务的发展，财务共享中心也呈现出多元化发展的趋势，可以对内提供服务，也可以对外提供外包服务。这就需要管理层重组公司的相关组织，打破原有的、传统的服务边界，但是这些变革势必会遇到一些意想不到的阻碍，这不是一名财务负责人应承担和能承担的责任。因此，管理层应从战略角度看待这个问题，并持续关注，有了明确的方向，就成功了一半。