史西战

摘要 随着社会经济的高速发展和贸易全球化的形势，不断有企业诞生、倒闭、破产，如何在企业竞争压力不断增大情况下，提升企业的核心竞争力，使企业在危机与机遇求得生存与发展，需要企业经营者不断思考探索。实践证明，企业的关键环节在于控制，只有建立有效的内部控制，才能强化企业公司治理，强化权力分配监督，有效防控风险。所以内控体系的建设成为提升企业核心竞争力的有效方式之一。本文就企业内控制度及体系建设中的问题进行分析，并就其完善对策进行阐述，希望对内控管理提升有一定帮助。

关键词 内部控制;体系建设;问题;对策

随着经济全球化的快速发展，企业间的竞争越来越激烈，企业面临的风险也更加严峻，且表现形式更多样化。企业经营管理中对风险的评估不足，导致管理失控，将会严重危害企业发展。本文从提高企业的控制意识入手，讨论企业事前、事中、事后三项控制的有效融合，全面提升防控意识。只有以企业战略为导向，强化企业内控体系，才能在市场竞争中立足并保持良好的发展态势，拥有竞争优势。只有加强内部控制建设，在企业经营过程中识别风险、评估风险，有效地防范风险，将风险控制与企业经营管理不断融合才是提升企业管理效能的有效途径。

一、企业业务特点及内部控制建设必要性

（一）企业的业务特点

作为一个以投融资、资产管控为主要业务集团性公司，资金流的健康运行是保证企业长远发展的重要因素。因此公司需要将资金的管控置于首位，业务、项目前期对风险的识别、评估、规避等是企业在内控体系建设中考虑较多的问题，同时需要把与财务密切相关的财务制度拓展至业务、管理、风控等层面。

（二）企业内部控制建设的必要性

企业内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工为实现企业控制目标而进行的管理环节，对企业发展有以下三点积极意义。

1.提升企业管理水平。2010年国家五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》标志着中国企业的内控规范体系的建成，使我国企业在经营管理中由单一的基于会计信息进行管控步入了对人、财、物、业务流程等层次分明、结构合理的有标准有目标的全面内部控制阶段，对企业提升管理水平有着重要的积极意义。

2.建立企业风险“防火墙”。企业内控作为企业经营中防范风险的“防火墙”，始终围绕企业的战略目标识别、评估风险进行，从而可以及时对风险进行应对控制，防患于未然，使企业发展在稳中求进。

3.标本兼治的重要举措。企业内部控制体系建设是企业风险防控机制的重要组成部分，可以从查处问题和防止问题两方面工作，解决问题表象的同时，从根本上杜绝问题的产生，做到标本兼治。

二、企业内控体系建设存在的问题

（一）对内控及内控建设内涵认知不够

1.对“内部控制”的认识理解不够。片面地认为内控是通过对企业资产、财务管控而达到企业经营管理的目标的，从而简单地认为内部控制就是通过制定一些章程制度、建立几个流程、设计一些表单财务管理指标就可以轻松完成企业经营运行及监管要求，从而仅仅从财务管控流程进行建设，忽略了内控是高于财务管控范畴的管理模式，使内控体系建设带有明显局限性，不够完善。企业内部控制是企业通过日常管理的各个业务及流程，以企业层面、业务层面全方位风险管控为导向，进行多部门的工作沟通及有序衔接，来保证企业经营管理合法合规、资产安全、財务报告及相关信息真实完整，以提高经营效率效果，促使企业实现发展五大战略相互独立有相互影响的目标。

2.对“内部控制体系建设”认知不够明确。许多企业基于各级监管部门要求，在建设内控体系时引入咨询机构，由个别部门主导、少数人参与情况下进行设计内控建设，速度快、影响小，后期运行时效果相对较差;有些则是根据《内部控制体系建设指引》规范内容生搬硬套，没有进行充分的调研、业务梳理、人员设置等工作，脱离企业实际情况，最终造成内控体系与企业管理“两张皮”，无法从根本上预防企业风险，最后导致其在实际运行中流于形式，最终被束之高阁。

（二）对企业内控环境建设不科学、不健全

作为内控建设的基础，内控的环境建设是企业内控体系建设成功与否的关键。组织架构设置不合理、权责分配不合理往往会造成各个机构在工作时定位不清、权力分配不当，出现执行不力的情况。企业制衡监督机制不健全，出现企业“一股独大”，控股股东操纵公司董事会、监事会行为，康美药业就是一个典型的例子。企业运行以某个或某些人的意志为转移，凌驾于内控之外的行为不断发生，对于突出问题有章不循，违章不究，进而在出现问题时互相推诿责任，从而导致内控公信力下降，内控失效。

（三）内部控制制度建设缺少柔性

企业内控体系建设完成后运行中刚性化，即使不适应环境变化和效率要求时，也一味强调内控制度而不改变、不妥协。企业的发展是一个动态的过程，发展中因外部环境变化、业务需求、成本管理等条件的不断变化，会引起部门机构设置变动、流程再造、人员岗位变化。如果以固定模式的体系运行，就会在新增变化的重要环节上出现缺陷，无法有效识别、分析及应对风险，从而导致内控作用不能有效发挥。只有随着企业经营发展不断优化完善内控体系，才能使企业内控建设始终适应企业的发展管理。

（四）内控体系执行不力

内控体系重在执行，执行中涉及各部门、各环节，甚至涉及各子公司，但执行过程中却可能因为种种原因受阻。例如没有最高管理者的支持与推进，在执行中部门间的沟通协调就会因触动相关部门的利益及便利而受阻。或者在执行中无法把握执行尺度及尺度把握不当。有些企业只完善制度，让其形成文件，而在实践执行中却觉得制约太多而导致制度被否定，成为一纸空文;或控制过度，一味地夸大内控的作用，过度僵化，会造成相关业务部门的厌烦情绪，造成配合不力，影响到生产率和管理效率。而缺乏有效的指导和督导，导致偏离企业战略，这也违反了成本效益原则和重要性原则的要求。

（五）内部控制缺乏有效的监督评价及反馈

内控运行时，通过不相容岗位分离、授权审批等手段实施对业务或事项的控制，但是在对控制的程度、控制的有效性判定、对联合舞弊现象的杜绝上，缺少具有丰富经验的专业人士岗位或专门的内部督导机构进行综合性判断稽核;或在稽核中发现内控执行中出现了关键控制点缺陷，也提交了事中控制、事后监督的建议，但因没有对处理结果的反馈、责任追究的复核权，使内控不能形成一个完整的管控闭环。

三、加强内部控制体系建设的对策建议

（一）加强对内控及内控建设的认知

将“企业内控”纳入全体员工内部培训的课程，加强对企业内控体系建设的宣传培训工作，提升全员的内控意识，提高企业员工的专业素养。企业员工既是内控体系运行中的执行者，又是内控的对象。只有全体员工明确了构建企业内控体系的目的，发自内心地树立内部控制理念，并将内部控制融入企业文化，根植于员工的价值观中，让每位员工都能在主观上认可内控制度，提升全体员工的整体内控素养，才能够让他们在推进内控体系建设与实施的过程中尽心尽责地参与，在运行中落实，使内控体系成为企业的一部分。

（二）完善企业内控环境建设

内控环境建设影响着企业内控的方方面面，是内控体系建设和实施的基石。建设期间，首先我们要明确目标，充分调研企业的内外部发展环境，定位企业的长短期战略目标，分析企业所属行业中其他竞争企业的状况，梳理企业业务及运行流程，才能建立健全股东会、董事会、监事会、高管等机构并合理分配各机构职权，达到相互制衡;其次科学地设置内部机构，保证业务流能有效而经济地运行，同时在设置组织架构设计时充分考虑每个部门的职责分配，完成纵向股东会、董事会、总经理层、执行层，横向各业务流程的部门，第三维度内控手段及工具的嵌套，搭建多维管理内控体系，从而有效防范和化解各种舞弊风险。

（三）保证内控体系建设的动态性，提升其与企业发展的适应性

企业经营发展的过程，是不断发展壮大的动态过程，这需要不断夯实公司治理基础，优化公司运营流程，提升管理水平。随着企业经营管理的新情况、新要求的不断出现，内控因素及方式也应该不断更新、流程再造、活动变革。为适应企业的活动、流程，企业内控体系需要不断完善、优化，适时改进，才能始终保持适应性。

（四）将信息管控平台与内控体系建设融合，提升内控运行的效率效果

信息平台的使用一方面确保了各业务流中传递信息的真实有效和一致性，确保每个业务岗位、部门间的衔接留痕，有迹可循;另一方面还可以在业务传递中规避人为因素对内控体系运行的影响和干扰，使各岗位业务能被及时处理，不受时间、空间的限制，这是企业信息化管理发展的一个方向。例如税务推行的“金三”系统，就是很好的证明。它以系统控制进行税务管控，降低了税务专管员、税务所的权限，减少了税务干部的人情关和各个纳税户不必要的支出，杜绝了腐败成长的土壤。

（五）加强内控体系中的监控体系建设

及时检查督导内控体系运行中的问题点的修正情况，形成各业务工作—审核—监督—奖惩（修正）—完成的闭环结构。没有规矩不成方圆，既然设立了规矩，就应按规矩办事，有错必究、有错必罚，否则，规矩就成了一纸空文。不论是对业务的完成情况的衡量，还是奖惩的到位情况，都应该经过督导机构的监管，这也就是后监督的责任。

四、结语

本文闡述了内控体系建设的必要性与内控建设、执行中存在的问题，借鉴国内外相关理论和实践经验，并结合企业的实际，不断地研究探索，通过内控制度建设现象，点明业务本质。对内控认知、内控环境、内控执行与监督等方面提出了解决对策，从根本上解决组织架构、权责分配等各方面设计、运行的缺陷，达到了风险防控的作用，为企业长远发展提供了有力保证。

（作者单位为陕西大秦会计师事务所有限公司）

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