唐亚希

【摘要】随着信息技术在企业管理中的运用日趋成熟，大型国有企业纷纷开始发展集团式的信息化管理。财务管理信息化作为业财融合的重要基础，往往是集团企业信息化发展的先驱。大型企业为了扩大规模、分散风险，往往会选择寻求区域化的业务拓展，进而区域化发展对财务信息化的发展提出了更高的要求，这是中国建筑财务一体化平台诞生的重要原因之一。文章围绕企业区域化发展中的财务管理问题，基于财务一体化平台的财务BP组织和共享中心模式，结合设计院的特点进行了分析和探讨，并提出了相应的发展建议。

【关键词】财务一体化；财务BP；财务共享中心；区域化发展

【中图分类号】F426.92

一、引言

业财融合已成为企业财务管理工作转型升级的关键主题。通过将企业的业务流程、财务流程和管理流程等进行融合的方式，可以有效提升企业各板块的协同办公效率，确保企业从容应对日益激烈的市场竞争。

中国建筑作为在竞争性市场下发展的大型国企，具有体量庞大、经营领域多元、业务覆盖范围广等特点。竞争行业决定了中国建筑通过业财融合来巩固竞争优势的紧迫性，而企业特征又为业财融合的实现带来了诸多的障碍。因此，财务先行，从财务一体化过渡到业财融合的战略应运而生。随着财务一体化平台的搭建、推广到稳定运行，中建系统内各单位的财务信息化水平得以统一和显著提升。财务一体化平台设计之初站在中建集团层面进行顶层设计，很大程度上兼容了多种业务形态以及经营范围，为系统内各单位的发展带来了契机。

中国建筑西南设计研究院有限公司（简称“西南院”）作为中建系统内规模最大的设计院，响应深耕区域化经营号召，近年已将国际化经营作为重点发展方向。为此，财务工作需要紧跟业务发展的步伐，保证核算、辅助决策职能与业务并驾齐驱，甚至为业务提供前瞻性支持，一套标准的、与时俱进的财务管理体系则十分必要，而财务一体化平台为搭建这一体系奠定了坚实的基础。

二、财务BP组织模式

（一）财务BP组织模式概念

Business Partner模式简称BP组织模式，是当前企业实现转型升级的一种重要模式。财务BP是企业BP的重要组成部分，财务人员通过深度加入业务端工作，了解业务发展情况，为业务部门提供财务政策咨询、管理建议等专业的财务服务，宣传贯彻并执行标准化的管理流程，提升企业财务部门与业务部门的沟通和协作效率。

（二）设计院财务BP组织模式应用

设计行业相对施工行业，对办公地点的要求相对宽松，因而西南院以在国内主要大型省会城市开设直管分支机构的方式推动区域化发展。不同于挂靠经营的方式，西南院的分支机构受总部垂直管理，确保了有效传达并实施总部的管理理念。西南院采用了由总部直接派驻财务人员的区域化财务BP模式，以保證财务能够对区域化经营拓展提供强力支持，并同时实施高效管理。

（三）一体化平台对财务BP实施的促进

西南院在发展区域化业务的同时，不断完善财务管控流程，统一了异地化线上报销、支付审批，但依旧存在税务、资金等模块线下审批，各数据模块联动不足以及人工重复工作量大等问题。随着财务一体化平台的推广上线，系统将合约、报账、税务、资金模块进行了全方位的整合覆盖，各模块间数据得以有机统一，方便了数据的抓取使用，极大提升了财务管理效率。同时，系统形成的数据相互制约，原始数据转化为核算数据的账务规则高度统一，杜绝了人工做账的差异，提升了财务控制的效率，降低了财务风险。

（四）一体化平台实施财务BP的提升空间

财务BP实则是先“财务”，后“BP”，也就是说要实现财务BP，先要保证财务人员的专业技能，才能够谈支持业务发展。随着业务形态的不断发展，财务人员的专业能力需要不断的培训加以巩固。在财务一体化背景下实施财务BP，更需要建立在财务人员对平台系统足够熟悉的基础上。要求财务人员能够围绕工作内容，对平台资源予以高效利用，必要时对平台的开发完善提出可行建议。为此不断对财务人员进行围绕财务专业知识和平台使用技能的复合型培训势在必行。而这一类培训往往需要平台开发端的支持。为保证在区域化发展的趋势下，财务人员能够受到普遍的培训，可以考虑从以下几方面开展培训：1.定期下发与时俱进的财务专业知识和培训手册，方便财务人员实时查阅使用；2.发布详细的培训视频，帮助财务人员更好地理解系统运行逻辑；3.在全国各大经营区域选择居中的大型城市，以点带面覆盖所有系统内经营区域，打破系统内单位间壁垒，选择适当的牵头单位提供培训场地，保证系统内财务人员定期参与线下培训学习。

三、财务共享中心

财务BP有助于业财融合，但随着区域化发展的不断深入，企业规模的不断扩大、分支机构的不断增加，要保证全覆盖的财务BP，无论对财务人员的数量还是质量均提出了较高的要求。基于传统财务管理模式的财务BP组织模式将迎来发展瓶颈，甚至面临财务管理效率下降的问题。因此，有必要应用新型的财务共享中心模式来提升企业的财务管理水平。

（一）财务共享中心的优势

企业发展规模日益壮大，必然带来内部部门及分支机构的增加。传统的财务管理工作面临着多部门、跨区域开展工作的挑战，为此现代企业需要建立统一的财务管理平台，加强内部的财务管理工作。通过建立财务共享服务中心，可以将企业下属的各分子公司的财务数据进行收集汇总。管理者能够实时、准确地查看各地区分子公司的财务状况，实现财务管理的透明化。财务共享中心制定统一的管理和核算标准，可以确保企业会计数据的准确性和一致性。统一的账务处理规则，更为自动化办公奠定了基础，进一步规避了重复、繁杂的工作，解放了财务人员的时间，使其可以投入更多精力到管理工作上，大大提高了企业财务管理效率，促进了财务会计向管理会计的转变。

（二）财务共享中心与财务BP结合

财务共享中心需要在一定程度上集中办公资源。以建筑设计行业企业为出发点，行业特点决定了区域化财务BP的必要性，仅在总部建立财务共享中心的管理模式需要进行改良。可行的思路是按照经营拓展版图划定区域化发展大区，在各大区核心城市建立区域化财务共享中心，用于管理各自区域内分支机构的财务工作，总部财务共享中心仅对接各区域财务共享中心，管理理念层层向下传达，直至分支机构的一线财务人员。各区域财务共享中心可以在总院统一制定的财务管理标准范围内，基于各自区域的业务开展情况和区域经营管理环境特点，进一步制定各自区域的管理细则以及细化账务处理方式，以实现精细化管理。

（三）基于财务一体化平台的财务共享中心

财务共享中心为企业管理带来了诸多益处，包括财务管控力度的强化、管理成本的降低、数据反馈的及时等，而这些益处同样是财务一体化平台所具备的。即财务一体化平台为实现财务共享中心奠定了坚实的基础。一体化平台通过合理搭建组织架构，可以结合企业管理的需要进行合理调整。考虑区域化财务共享中心时，可以按照各分支机构归属的区域搭建相应上级节点作为共享中心管理节点，还可以分区域统一审批流程、管理角色等，甚至在统一的财务管理标准下，根据区域特点授权制定差异化的管理审批流程以适应业务拓展。

（四）一体化平台的发展方向

一体化平台具备发展速度快、覆盖范围广、运行效率高等优势，但基于区域化发展的角度来看，仍需要进一步的提升。平台数据的抓取依靠多维度，但数据灵活度尚待改善。区域化发展的核心围绕一个“变”字，组织机构、项目归属等存在随时变动的可能，而中台组织架构一旦建立，项目数据录入后，如果发生相关的变动，数据无法实现灵活的调入调出，一定程度上限制了企业灵活调整自身经营架构。站在设计院角度来看，不同于施工项目具备数量少、规模大可独立核算的特点，设计项目往往数量极多、规模较小因而無法独立核算，需要一个组织机构核算多个项目，一旦组织机构发生变化则面临着数据调动问题。因此，一体化平台的发展方向应该从搭建之初的以主业需求为主，兼容多种业态使用，逐步转向对各业态财务工作，为中小企业进一步深化平台使用打开方便之门。

四、结语

在当前的竞争形势下，企业必须借助业财融合来提升企业的价值创造力，增强核心竞争力。财务一体化平台作为业财融合的领航船已经在平稳航行，无论是财务BP模式，还是财务共享中心模式，均可从中借力。

利用平台进行管理创新，可以整合财务信息和资源，实现集团企业管理形式的规范化和标准化，增强企业内部管理质量。设立区域化财务共享中心，结合财务BP组织模式，可以提升区域化经营管理效率，分散经营风险，实现企业的长远发展。相信随着财务一体化平台功能的不断推陈出新，设计院的财务管理工作必将踏上新的台阶。

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