程艳芳

摘要：本文主要以财务共享服务中心为研究对象，剖析集团企业建设财务共享服务中心的优势和存在的难点，并提出一定应对策略，以期为集团企业财务共享服务中心的建设提供参考。

关键词：集团企业;财务共享服务中心;建设;难点;策略

引言

近十余年来，随着我国集团企业发展规模不断壮大，财务管理问题日益凸显，财务共享服务中心作为一种新型财务管理模式，逐步得到应用，旨在解决集团企业财务职能实现过程中重复投入、效率低下、管理分散的问题。

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心是指将大型企业分散的、重复性高且易于标准化的财务业务进行资源整合，利用信息技术进行流程再造，形成标准化、流程化集中处理的一种新型财务管理模式。

财务共享服务中心起源于20世纪80年代的欧美国家，近十余年来，随着国内企业规模不断发展壮大，越来越多的大型企业开始启动财务共享服务中心的建设，并取得了一定成效。财务共享服务中心对现代集团企业的财务管理工作产生了深远影响，能够很好地解决集团企业分、子公司数量多、分布广、核算量大、管理难的问题，有利于集团企业统一的战略协调、信息共享、提质增效、风险管控。

二、集团企业建设财务共享服务中心的意义

（一）有利于提升集团企业的战略管控能力

在传统的财务管理模式下，由于集团企业的分、子公司分布较广，下属财务部门众多，受地域差异、行业差异、业务能力等因素的影响，财务工作呈现出不同的特点和效果，集团在汇总数据、合并报表、对外出具报告时，可能出现数据标准不一致、真实性存在偏差、时间延误等问题，不便于集团统一管控。

在财务共享模式下，各分、子公司必须执行统一口径的标准化操作流程，集团可对其业务进行实时监督和了解，数据的真实性和时效性得到了保障。流程可视度的提高使经营风险得到有效防控，极大提升了集团企业的战略管控能力。

（二）有利于降低集团企业的运营成本

集团企业在做大做强的发展过程中，势必会不断扩大自身规模，很多集团企业的分、子公司遍布全国各地乃至全球，每个分公司或子公司都需要建立相应的财务组织，投入新的财务人力、办公设施开展财务核算等工作，导致财务管理成本急剧增加。

通过建立财务共享服务中心，将众多下属企业的财务工作集中到一个平台，进行标准化、流程化处理，能产生较大的规模效应，减少基层财务成本的反复投入。跨区域的集团企业也可以考虑将建设基地设立在人力成本相对较低的地区，使人力成本优势更加明显。此外，重新定位后的财务管理层级和组织架构得以优化和简化，降低了集团与下属企业的信息沟通成本和管理成本，从而有效降低集团企业的整体运营成本。

（三）有利于提高财务效率与服务质量

财务共享服务中心通过建立统一的管理制度、业务流程、作业标准，减少了不必要的流程和步骤，使财务基础工作高度集中化，提高了会计核算效率和资金周转率，能够及时对下属企业的财务数据进行汇总和分析，打破了传统财务模式下空间和时间上的局限，大幅提高了财务工作效率。

与此同时，释放了财务人员基础性、重复性的工作压力，让其有更多的精力参与到财务分析、预算控制、风险预警等前端业务工作中去，进一步促进财务人员能力提升和职能转变，为企业创造更高的财务价值，进而提升财务服务质量。

（四）有利于提升集团企业的资源整合能力和核心竞争力

财务共享服务中心以信息平台为支撑，集中会计核算和资金管理两大功能模块，并将端口延伸至合同、采购、销售、资产、人力资源等业务领域，实现跨地区、跨部门的信息实时共享，避免“信息孤岛”的产生，以此构建业财融合的财务服务支持体系，使企业资源得到优化配置和充分利用，同时也为集团企业的规模扩张、资源整合提供了更加便捷和优质的服务。这种标准化、流程化、系统化的共享服务中心极大提升了集团企业的整体管理水平，可以更好地支撑其核心业务发展，提升核心竞争力。

三、集团企业财务共享服务中心建设的难点剖析

（一）传统观念难突破，管理变革遇阻力

建立财务共享服务中心，是一场全新的管理革命，需构建新的财务管理架构，将对原有的工作流程、机构设置、人员编制、职责划分等进行较大调整，必然会打破原有的财务架构体系。集团企业在长期的发展历程中，形成了相对固定的经营管理理念，部分管理者在面临新的改革时，会存在较多顾虑。

财务共享服务中心的建设不仅仅依靠集团总部单方面完成，更需要基层单位的积极配合，然而基层单位财务工作相对较单一，对员工创新意识的要求不高，大多数员工传统财务观念较为浓厚，对财务共享服务中心认识不足，对其未来的发展变化存在种种疑虑而不愿意接受变革。

财务共享服务中心在漫长的建设过程中会面临诸多困难和阻力，容易形成集团企业管理者和共享中心建设者的畏难情绪，势必影响财务共享服务中心建设的整体推进效果。

（二）业务形态差异大，流程标准难统一

实施财务共享服务中心模式，需要在管理体系标准化和程序化的基础上进行。由于集团企业往往具有业态多元化的特征，不同领域的业务性质、核算标准不尽相同，且集团企业对全资、控股、参股、合资等不同出资形式的单位，其管理方式也存在较大差异，使得核算标准和操作流程很难做到完全统一。然而，集团企业实施财务共享服务中心，必须建立起涵盖所有业务的标准化流程，需要在下属企业中進行充分调研、分析比对、协调沟通，制定不同场景下各项业务在系统中的流程定义与表述方式，将海量线下操作转移到线上处理，这是一项十分庞大且复杂的工程。

（三）建设过程复杂，系统开发与集成难度大

财务共享服务中心的建设必须依托强大的信息系统作为有力支撑，首先要进行会计科目、会计政策、核算规则、核算流程的统一，然后利用信息技术在系统中形成顺畅、稳定的线上操作流程。这就决定了信息系统的开发需要知识全面的财务团队与技术过硬的IT团队共同配合完成，而集团企业在财务共享服务中心建设初期，财务团队往往由内部单位抽调组成，IT部门对财务共享服务中心所需要的技能不一定熟悉，从而造成建设人才支持不足的局面。

此外，为实现业财系统一体化，还需要考虑财务系统与业务系统的对接和集成问题。目前，各下属企业因需求不同而使用的信息系统较为分散，而且市面上不同板块的信息应用系统在互联互通方面也不是十分成熟，这无疑增加了财务共享服务中心的系统开发与集成难度。

（四）组织架构重新梳理，财务人员亟待转型

在原有财务管理模式被打破后，如果财务共享模式下的新型财务组织架构设计不合理、功能定位不明晰，将对集团企业未来的财务管理工作产生较大负面影响。

新的组织架构下，财务职能的重新划分将财务人员推向转型的十字路口，财务共享服务中心要求财务人员不仅要有熟练的业务操作能力，还要具备较强的财务分析、预算管控、风险评估、沟通协调等综合拓展能力。这对长期从事传统财务工作的员工来说存在较大挑战，财务人员若不能及时更新思想观念和知识结构、主动改变工作方式，则难以适应财务共享服务中心的工作。

四、集团企业财务共享服务中心建设的应对策略

（一）创新价值理念，推动管理变革

集团企业管理层的重视与基层单位的支持是财务共享服务中心得以顺利推进的根本保障。在经济高速发展的时代浪潮下，管理层必须紧跟时代变化，摒弃传统观念，在建设财务共享服务中心的基础上，强化管理会计、战略会计等新型理念的运用，促进企业财务职能向业务前端延伸，创造更大的管理價值。同时，应加强对基层单位的理念宣贯工作，让基层单位充分认知到财务共享服务中心的优势及对企业发展的积极意义，从而争取更多支持。只有克服一切阻力推进企业改革发展，才能使集团企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（二）合理规划总体方案，分步推进实施步骤

集团企业产业跨度大、业务分散、管理水平参差不齐等特点给标准化流程再造带来一定难度。因此，在推进财务共享之前，做好顶层设计尤其重要，不可盲目追求一蹴而就。集团企业应对总体建设做出合理规划，结合自身实际情况制定适宜、可行的总体方案和实施步骤。从目前我国集团企业财务共享服务中心建设案例来看，大多数企业采取分行业、分阶段逐步推进的建设模式。

1.先行试点，逐步推广，兼顾个性。优先选择同质化高、易于标准化的产业板块试点推行，待试点企业运行稳定后再逐步推广至其他板块。对于发生频率较少的特殊业务，应单独设计模块，采用统一性与个性化相结合的方式，确保业务范围全覆盖，体现共享中心的包容性。

2.分阶段实现财务共享职能。首先，通过流程再造初步实现会计核算和资金管理的统一，再将预算管理、人力资源、资产管理、合同管理等业务模块纳入财务共享体系，实现业财融合，充分发挥财务共享服务中心的集中管理优势，为集团战略目标的实现提供财务增值服务。

（三）利用专业建设团队，搭建信息系统集成平台

成熟的信息系统是财务共享服务中心运行的重要平台，如何让操作流程的设计方案在信息系统中顺畅运行，是整个财务共享建设的重中之重，需要投入大量时间。

1.发挥专业团队优势。在内部建设人才支持不足的情况下，企业可以借助外部力量，聘请经验丰富的专业建设团队，制定详细可行的核算规则和操作流程，根据信息系统反复测试的结果不断改进方案，直至达到理想运行效果。

2.优化信息系统配置。为实现业财系统一体化，需对下属企业的系统使用情况进行深入调研与分析，从集团战略规划层面进行科学取舍，形成统一的符合标准的硬件、软件系统，依托大数据、云计算等先进技术提升不同系统间的匹配性和兼容性，充分发挥子系统间的协同效应。

（四）科学设计财务组织架构，充分发挥财务合力

集团企业应从有利于战略发展的角度出发，设计科学的财务组织架构，结合“战略财务、共享财务、业务财务”的定位原则，体现“流程运作、专业分工、高效协作”的特点，合理划分集团总部财务部门、财务共享服务中心、业务单位财务部门的职能范围，充分发挥财务合力。其中，战略财务作为企业的战略支持者，可直接参与企业总体规划及战略决策，并对企业运营过程进行把控与分析;业务财务深入一线、面向业务前端，为各单位提供财务支持、经营决策支持等服务;共享财务负责通过共享系统的建设和应用为集团总部及业务单位提供集中高效的财务核算、资金管理等服务。

（五）促进财务转型，建立人才培养机制

财务共享服务中心的建设使财务工作重心发生了较大变化，企业要积极引导财务人员做好思维转型，建立有效的人才培养机制。首先，对财务人员实行分组和轮岗管理，加强专业培训，使其在不同岗位得到充分锻炼，拓宽业务视野，打造高素质的复合型财务队伍;其次，要加强岗位绩效评价，通过绩效管理提升工作效率，激发工作潜能;最后，要注重规划财务人员的职业发展路径，建立共享财务与战略财务、业务财务之间的协调、沟通与晋升机制，提升财务人员工作积极性，增强企业运营活力。

结语

总而言之，建设财务共享服务中心是集团企业发展到一定阶段的必然选择，是集团企业改革创新的重要举措。因此，集团企业应结合自身发展需求，创新管理观念，推进财务共享服务中心的建设，促使财务职能转型升级，以此优化企业资源配置，提升战略支持能力，为企业创造更大价值，从而实现企业长远可持续发展。

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