王银玲 广东外语外贸大学

一、背景介绍

苏宁始建于1990年，从空调单品类起家，在我国已有30年的发展历史，目前已经成为拥有金融、置业、科技、体育、文化、物流、易购、投资在内的八大产业的连锁集团。现有电器连锁经营店面4000家，员工18万人，而其中基层销售人员数量约6万人。基层销售人员是苏宁连锁店面的价值创造的初始来源，也是核心群体。而近年来，基层销售人员面临诸多人力资源管理问题，影响到了企业的经营绩效。

二、苏宁基层员工的特点

苏宁连锁店基层员工，其工作以销售为主。与其他同行业连锁店一样，苏宁基层员工工作面临一些共同点如：工作时间长、节假日无休息等，也有其特殊之处：

1.其他同行业连锁店的基层销售人员学历普遍低，而苏宁的销售人员学历大专及以上占比60%以上；

2.其他同行业连锁店的基层销售员的岗位主要是销售，而苏宁的基层销售人员除了销售，更多的客观关系维护，建立长期的顾客关系；

3.其他连锁店的基层销售员由于岗位工作内容及规划限制，晋升机会少，基本上一直是销售员。而苏宁连锁店面分布广泛，店面内人员架构有销售员——销售督导——店长，管理人员需求多，一年晋升销售督导、三年晋升店长的案例非常普遍；

4.其他同行业连锁店的基层销售员的工作主要是接待服务顾客，而苏宁的基层销售人员在这些工作的基础上，还需要自己外拓、开发、维护客户等。

以上这些与其他传统零售行业对比而凸显的不同特点，决定了苏宁对基层员工综合素质要求较高，也与传统的零售行业人力资源管理不尽相同，如果依然用传统的人力资源管理方法来对待，就会出现诸多问题。

三、苏宁基层人员人力资源管理面临的问题

（一）招聘标准不符合苏宁连锁店当前需求。

2014年集团上市后，要求全面提高人才质量，苏宁的人才观由 “人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一” 提升为 “敬业、专业、事业”。人才观的改变也表示出苏宁对人才提出了更高的要求，其中的 “专业”更凸显了能力与学历，专业的人做专业的事的要求。在人力资源的招聘标准执行上，直接反映出对学历的要求做了改变：营业员要求大专以上学历。而在实际工作绩效考核中，大专学历的营业员销售业绩却表现出远远落后于初中学历的厂家促销员，这对于销售为导向的店面来说，前景堪忧；大专、本科学历的营业员的日常目标就是培养管理素质，晋升督导店长而不是如何提升销售业绩，这与基层销售员的岗位要求内容相悖。

那么在苏宁上下都强调学历的招聘是否适应苏宁连锁店面当前的发展呢？基层销售人员的作为一线销售岗，更应该强调销售技能与销售业绩。在基层人员的选拔中，要将招聘标准倾斜于销售人才的选拔，而不是学历人才的选拔上。

（二）薪酬水平低且单一

苏宁自营的销售员的薪酬由基本薪资和销售提成两部分构成，基本薪资是由集团总部下发的薪酬等级表按照不同城市级别核定，相对来说是固定的；销售提成是根据系统核定的单品固定销售提成核定，每个员工有自己的工号开单，总薪酬由系统自动核定而成，基本上没有其他形式的薪酬。工作压力大、工作时间长与无竞争力的薪酬水平形成的鲜明对比是基层销售人员离职的最大原因。

（三）绩效管理缺少激励

目前苏宁对销售人员的考核主要是负向考核，简而言之就是只针对销售提成较低的人员或者说开单少的人员做出惩罚性考核，而正式的绩效考核和绩效改良是空白的。在实际的工作中，销售员的业绩好否，均靠自己自觉。以苏宁在三线城市的基层销售员举例，很多当地的销售员，家里吃穿不愁，部分员工惶惶度日，每月绩效薪资在200元左右，但是与本公司销售业绩较好的员工相比，每月可以有5000左右的销售提成，提成差距很大。这表明，通过绩效考核对基层员工的激励空间是足够大的，但是目前的人力资源管理政策确没有充分发挥这一功能。

四、培训开发缺乏投入

苏宁总部建设有“苏宁大学”，苏宁大学团队仅仅10人左右，负责整个苏宁集团18万员工的培训，虽有心确无力。苏宁大学试图通过建设线上“E-learning”平台实现培训效率化，但是忽视了基层销售人员的学习时间短、自觉性不足的特点，如果没有相应的引导与跟踪，线上学习平台基本上形同虚设。在企业的开发课程上面，关于产品知识的非常少，主要是通用沟通能力、集团企业文化的宣传；培训经费有限，各公司将培训经费多用于店长等关键管理岗人员，对于基层销售人员的培训经费投入每年人均不到100元；培训讲师经验有限，基本上来源于公司办公室管理岗，他们虽然有着丰富的工作经验，但是对于如何授课、如何开发课件却缺乏经验。

五、对人力资源管理的作用认识不足

连锁店基层管理人员的直接管理者是办公室店面运营部，而店面运营部往往忽略人力资源的作用，将人力资源部门看做是后勤部门、执行部门。在日常工作中，往往是运营部说了算，而运营部又缺乏人力资源的专业知识，导致人力资源部未能真正发挥作用。

六、苏宁基层销售人员人力资源管理对策

（一）从战略角度重视人力资源管理的作用。

企业的竞争，归根到底是人才的竞争，这对于零售行业更是如此。只有通过基层销售人员将产品销售给顾客，整个产品供应链才得以完成，才会有顾客价值的传递，企业的可持续发展离不开企业的人力资源管理，从这个角度来说，苏宁必须重视专业的人力资源，重视基层销售人员的人力资源管理，而不是全部以业务部门为核心，人力资源部门作为后勤部门。

（二）实施全面薪酬战略

《2016-2017 中国零售业人力资源蓝皮书》指出，2017年，零售企业年度薪酬平均增长为 3-5%，显然零售企业在劳动力市场竞争中处于十分不利地位。因零售行业人员密集的的特点导致其普遍高薪着实困难，全面薪酬管理体系为中国零售企业提供了可替代的、成本较低的报酬形式。所以苏宁可以从全面薪酬角度挖掘，请员工参与薪酬福利制度调整会议，做好绩效认可计划、工作生活平衡计划、职业发展机会等非物质性报酬。

（三）运用绩效考核，充分实现人才激励

适当的绩效考核是对基层销售人员的一种激励。基层销售人员很多是刚毕业的大学生，没有生活压力，事业进取心不强，需要用外力激发他们的潜能，并适当试压，给他们危机感。根据期望理论，激动力量=期望值×效价。如果想要激励员工，就必须让员工明白：

1.工作能提供给他们真正需要的东西；

2.他们想要的东西是和绩效联系在一起的；

3.只要努力工作就能提高他们的绩效。

因此，对基层销售人员的绩效考核势在必行，而且在实施的时候要了解他们的真正诉求，然后把这些诉求与绩效考核激励联系在一起。

（四）建立职位发展计划

对于有一定学历的基层销售人员来说，这只是他们工作的起点，如果没有一个健全的职业发展计划，这些人才就会逐渐流失。对于人员的多样性来说，在逐步发展的过程中，会呈现出不同的兴趣爱好与所长，有的人想走管理路线，有的人想走销售路线，单一的职业发展路线显示是不能满足他们的发展的。作为对人才保留与培养政策，当公司已经投入了对销售人员入司初期的培养成本，这时候人力资源管理要尽可能实现人尽其用，减少人才流失。而苏宁内部有诸多相关岗位，比如运营管理、采销岗、B2B经理等，但是这些岗位的人员选拔都是靠公司点名内调，而不是公平竞岗。从这点来说，员工是最了解自己兴趣发展与所长的人，苏宁应该为基层员工建立更加完善的职业发展计划，在内部晋升机制设置中，更加的公开透明，拓宽基层员工发展通道。

（五）注重培训体系建设和培训方法的改进

基层员工是面向顾客的第一窗口，是苏宁形象的展示，对基层员工的培训是重中之重。如果要想做好基层销售人员的培训，必须根据基层销售人员的情况建立配套的培训体系。

要建立基层销售人员完善的培训体系，首先根据基层销售人员所需要的技能建立销售技能、产品知识、互联网营销、沟通演讲通用技能等培训模块，再根据相应的培训模块建立各模块授课讲师，定期给讲师培训授课技巧。最重要的是在培训后，及时对学员进行培训后效果检测与跟踪，以保障培训内容真正运用到工作中。

七、小结

对于零售服务行业而言，顾客决定着企业的成败，而基层销售人员服务于顾客，影响着顾客对企业的认知、判断。从另一方面来说，基层员工直接影响了零售企业公司的经营。本文以苏宁为例，研究了基层销售人员在人力资源管理中遇到的问题，并针对性提出了相应的改革建议，希望能对企业的人力资源改革提供一定的方向。