摘要：在信息时代的大背景下，随着市场经济体系的逐步完善，对公司的全面发展带来一定发展机遇的同时，也为公司的发展提出了全新挑战。预算管理作为一种系统化的管理方法，对于公司的财务管理工作具有重要的指导性意义。本文对公司全面预算管理工作进行分析，并提出几点参考性建议，以期公司的全面预算管理工作可以得到良性有序发展，从而助力公司战略目标的有效实现。

关键词：公司;全面预算管理;不足;对策

中图分类号：F275;F715.5文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）10-0047-02

公司的全面预算管理是通过合理的系统的方式，对公司的固定资产、虚拟资产以及人力管理资源进行分配，这对提升公司的市场竞争力具有重要作用。由于市场经济的发展具有一定的不确定性，市场的发展也波云诡谲。因此，公司要想更好地抓住机会迎接挑战，首先应进行全面性的预算管理，这样才可以使公司具有长久的经营能力，从而使公司为社会创造出更大的经济价值和社会价值。

一、公司全面预算管理的不足

1.对全面预算管理的认知有局限性

（1）管理層对全面预算管理的认识不足

全面预算管理是一项重要工作，需要公司管理层的重视，其重视程度将决定着预算管理工作能否真正落地。有些管理层认为经营管理才是工作重点，预算管理只作为一种管理辅助手段，运用程度如何并不会对经营产生重要影响。

一是缺乏有效地全面预算组织。有些公司管理层甚至简单地把“全面预算”看作“财务预算”，有的还认为是“财务部门的预算”。但实际情况却是，全面预算是一个综合的预算体系，它把公司经营业务预算、费用预算、现金预算、投资预算等集中起来统一的预算，其中囊括公司的多个业务部门，如采购、生产、销售、财务等的业务内容。而这些部门所提供的基础预算信息恰好是公司财务部门开展汇总预算的重要信息来源，并非是由财务部门单独完成或者决定的。

二是不及时组织人员确定年初预算目标、对预算目标分解匹配各生产费用要素，致使预算的编制一再拖后，加大了预算的推进难度，大大降低了预算管控作用。

三是有些公司管理层认为预算编制只要由财务部门按照常规预算表格随意上报一定的数据就完事了，并不真正将预算作为指导当年业务开展的依据。

（2）员工对预算管理认识不到位且全员参与不足。全面预算对于公司而言具有全员性，具体的预算编制需要公司管理层和员工全部参与其中，最后分级编制和逐级汇总。但如果公司员工对于全面预算内涵的理解不到位，仅仅把公司预算实施看成是管理层对员工下达的的管理命令，员工就可能产生抵触情绪，认为这是公司管理层的职责所在，与员工无关，甚至认为预算管理增加了工作量和对开展工作的约束，会导致员工在某种程度上存在抵触情绪，对预算编制敷衍了事。而同时又有些公司的预算编制将最了解公司实际情况的基层工作者不予采用，这样做出来的预算并没有获得让全体员工积极参与其中并获得支持，所做的预算有可能不是那么合理的，由此使得公司全面预算管理流于形式，会产生浪费公司人力、物力和财力的现象，难以收到什么成效。

（3）预算管理人员水平有局限。全面预算管理需要参与预算管理全流程的人员除具备理论研究和专业学习能力外，还应熟悉公司各业务环节的流程和特点，要具备相应的创新意识和实践意识。但就目前的现状来看，由于全面预算管理在我国运用的时间还不长，很多公司的预算管理人员受岗位和自身能力所限，其管理的广度和深度受到限制，因此预算管理者对这种管理模式还存在一定的认知局限。

2.预算调整和执行不够严谨

由于全面预算是以一个理想中的经济活动状态为前提，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的，造成在预算的执行中需要增加或者减少收入和支出。但有些预算执行单位往往会以此为借口，造成对预算的调整较随意，有时就会出现预算调整比例过大的现象。然而有些预算执行单位又认为预算指标一旦确定就是不能改变的，往往预算编制时确定一个较大的预算数，造成预算执行偏差大，或者到后期加速使用预算，降低了预算的管控效果。

3.不注重预算管理过程和预算实施效果分析

有些公司对预算全过程管理不是很重视，当在预算执行中出现偏差时不组织相关的预算单位进行分析原因，及时查找管理漏洞，不能真正发挥预算的管理作用。每年预算执行完毕，有些公司也未对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行，结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在。

4.全面预算管理及考核体系不够健全

由于全面预算管理及考核体系缺乏一定的健全性，也就是说在公司的全面预算管理中，预算管理没有一个基础的保障机构对预算管理工作进行统一性的宏观调配，同时由于对具体的执行规定和考评体系的相对缺乏，从而也使公司的全面预算管理的成果无法保证。另外，还有一部分公司没有明确的、专门负责公司全面预算管理的部门，这也就造成了很多具体的全面预算管理工作的具体细则无法准确实施，更有甚者对于公司的全面预算管理工作缺乏探讨，从而出现问题后产生一定的推脱责任现象。

5.战略和长远发展层面缺乏预算管理

公司在发展经营过程中，关于全面预算管理工作，只将关注点放在了公司现有的各项收支方面，而对于可以确保公司长足稳定发展的战略层面的全面预算管理进行了主观忽略。对于这一问题，公司相关职能人以及公司财务管理者应对其进行重点关注，公司的战略性发展目标才是决定公司能否长久稳定发展的可行性发展方案，它对公司的发展具有决定性意义。同时，公司在经营发展过程中，还存在一种现象，即关于公司长远发展目标方面也没有实行全面预算管理，而是只将侧重点放在了公司的短期发展目标上，这属于没有远虑必有近忧，这种管理模式，同样会对公司带来一定不良影响。

二、公司全面预算管理的对策

1.加强公司各层级人员对预算管理的认知能力

实施全面预算管理是推进公司现代化管理、优化发展环境、提升核心竞争力的内在需求。全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情，而是全公司、全员参与的系统工程。将预算管理融入企业管理中才能促进企业的战略目标的实现。在公司进行全面预算管理的进程中，首先公司经营管理层应高度重视预算管理工作，应结合本公司的发展实际，对全面预算管理机构进行组建，然后通过考核选择出一位公司的全面预算管理首席执行人。同时，公司管理层以及预算管理者还应做好组织宣传工作，不仅使全面预算管理部门对全面预算管理工作的重要性有充分认知，同时也应使全公司上下的每一名员工都认识到全面预算管理工作的重要性，并且公司的每一名员工也都应积极参与到公司的全面预算管理工作中来，只有这样才能充分保证公司的全面预算管理工作，真正落实到公司的每一个角落每一个层面，这也是有效提升公司全面预算管理的重要举措。

2.加强过程控制，合理进行预算调整

在预算执行的过程中，公司需要及时地定期地分析预算进度，通过分析预算指标和公司实际情况存在的差距，找到其中的原因和影响因素，并由此提出较为有效的对策及实施途径。同时，公司需要考虑到多种因素（如公司战略调整、市场变化等）的影响，需要明确预算执行时，出现预算和实际经营结果存在较大差距，就要及时调整公司的预算指标及其考核目标等，并使调整之后的预算和实际比较接近，以促进公司生产经营目标的实现。但同时也要注意不要随意以市场变化作为调整的借口，尽量不影响年度预算目标，从而保证预算的权威性，最终达到全面预算管理的作用及效果。

3.重视预算过程管理，对标先进开展全面预算管理分析

当预算执行完毕，公司应结合本年预算的执行情况和当年实际的生产经营结果，专门组织生产经营各环节对全面预算的实施效果进行系统分析与总结，充分开展预算资金使用情况的后评价。通过深入的分析与总结，及时发现预算管理在编制时的不足、在执行时出现的偏差，以及各预算执行单位或各子公司在生产经营中的问题，找准原因，提出对策，为下一年度的预算管理和生产经营计划打好基础。同时在分析中也可对标先进公司的各项指标，查找管理差距，确定价值核心和管理提升方向，有效开展针对性管控，促进整体战略目标实现。

4.建立健全全面预算管理的管理及考核体系

对于全面预算管理来说，它的预算管理方法具有一定的多样性，但大体可以分为弹性、固定、滚动、定期、零基、增量这六种预算模式。这六种基本的预算管理模式基本上可以适应公司所有的预算形式。由于损益性的预算管理往往由于其支出成本较小，而是预算管理者对其进行了主观性的忽略，但积少成多，这一个类目的预算成本一旦综合起来，也是一笔不小的开支，因此应引起相关预算管理者的重视。其预算的具体内容包括，网络通信预算、差旅费用预算、车辆磨损以及维修费用预算、特困人员生活补助费用预算、业务往来费用预算等。

其次，要科学设置考核指标。预算考核指标的选取应以预算刚性约束为条件。可以利用关键业绩指标（KPI），分生產、销售、后勤等部门分别建立绩效考核的多重标准。考核指标要在预算目标下达时，就明确指标含义，避免考核中出现意见分歧和讨价还价。预算过程中本身存在特殊事项处理机制及调整机制，因此又保持了建立在一定前提基础上的弹性。同时，全面预算考核评价要达到最佳效果，在考核指标设定时要注意结合预算管理的科学性、预算结果的执行情况和预算指标的恰当性。

一套完整的预算体系健全后，还应保持对其的执行力度，也就是说公司应以全面预算考核制度为依托，制定一套完整系统的考核评比模式，对全面预算的首要执行者以及相关管理人员，还包括对每一名基础负责人进行考核评比。只有这样才能充分检测出预算管理者以及相关管理人员对全面预算工作的执行态度以及完成效果。但考核并不是目的，其目的在利用考核评比模式来促进并提升公司财务管理者的全面预算管理工作核心素养，进而为公司的发展做出自己该有的价值。

5.从战略层面和长远发展角度进行全面预算管理

公司应将从战略发展层面，要求财务部门对公司的战略发展目标所涉及到的资金进行全面预算管理，比如对公司固定资产的统筹预算，对虚拟资产的统筹预算，以及从公司长远发展角度层面并结合公司当前的发展现状，制定出相应的全面预算管理方案，建立公司全面预算发展的长效机制。比如，本公司在之前的预算管理中存在一定的问题，包括在预算过程中仅将关注点放在具体项目指标完成的预算管理层面，而对于相应的预算目标缺乏一定的补充行为，也就是说对全面预算管理存在不完善性。公司的预算管理者还应将本公司长久的支柱产业作为重要的全面预算管理对象，对其进行全方位多角度的全面预算管理，这才是确保公司可以保持长久可持续性发展的关键所在，同时还应注重对支出产业细节方面的管理，毕竟决定成败的关键因素往往是细节，千里之堤毁于蚁穴，因此对支柱产业细节方面的全面预算管理也应值得公司相关财务管理者的高度重视。

三、结语

在公司发展经营过程中，全面预算管理作为一种新型的财务管理模式，可以有效助力公司提升经济效益，同时还可以确保公司在市场经济的大背景下，可以更加长足有序的发展。同样这也可以助力公司有效为国家创造出更大的社会价值与经济价值。

参考文献：

何光焕.DJ集团公司全面预算管理体系分析与完善研究[J]时代金融，2018，（35）：131+133.

作者简介：

刘敏，供职于宜宾五粮液集团有限责任公司。