彭晓风

摘 要：2020年初，一场突如其来的疫情对全球经济和全球供应链造成了重创，WTI原油价格跌至负值，石油企业面临有史以来最严重的生存危机，石油企业供应链面临着高不确定、成本、供应安全等多重压力。本文分析了低油价对石油企业国内外供应链的影响，并提出了包括降低采购成本和风险、推进国产化、推动供应链全周期、全链条管理和拥抱新业态等一系列以应对方案。

关键词：低油价;供应链;去全球化;国产化

2020年初，由于一场突发危机，造成了全球大范围的停工停产，重创了全球经济和全球供应链。有数据显示，全球经济已经面临自二战以来最严重的衰退。同时，由于交通运输大范围停摆，石油需求迅速下降，原油库存大增，油价暴跌。由于库欣地区没有可用库容，WTI2005期货合约跌至负值，最低超过每桶-40美金，创造了历史。石油企业面临有史以来最严重的的生存危机。石油企业供应链面临着疫情、成本、供应安全等多重压力。

1 新形势下供应链的安全和平稳受到极大挑战

1.1 国内供应链阶段性的供应停滞和成本上升

特殊时期下，石油化工企业，特别是国有企业，肩负着保障国计民生的使命，在极端困难的情况下依旧始终处于生产状态。大面积的企业停产造成了大面积的供应短缺。聚丙烯等化工物资极度紧缺，迫使部分石化企业转产和增产，更加剧了原料供应短缺。这充分考验企业的安全库存和应急处理能力。影响企业复工复产的因素是多方面的：一是企业按照政府要求无法复工。春节后多数省份按要求推迟了复工复产，作为国内重要的原材料加工生产基地，湖北更是推迟至4月中旬;二是交通不暢。九省通衢的交通要道湖北全面封锁，加大了运输距离和成本。各地城府出台的一些禁行“土政策”增加了运输的不确定性，导致部分已经产成的重要物资无法送出，更有部分在途物资无法下高速，造成“出不来，回不去”的尴尬;三是人员异地流动需要隔离期。按照要求，人员异地流动有14天的隔离期，造成了服务迟滞和服务成本的大幅上升;四是原有的供应平衡被打破，导致部分环节供应成本大幅上升。由于原有供应链不畅甚至“断链”，紧缺和积压同时出现，大幅增加了成本。比如因原油和成品油需求大幅下降，生产过剩，导致仓储和运输成本猛增;五是部分企业经营困难。由于危机来的过于突然，部分企业周转困难，资金链断裂，已经无力复产。原料、物流、人员、资金、成本这些影响供应安全的因素同时爆发，迫使我们必须重新审视供应安全的重要性，审视供应安全与成本和效率之间的关系，审视极端情况下的供应链承压和应急处理能力。

1.2 危机暴露了全球供应链的脆弱

随着企业对全球化分工的运用，充分发挥比较优势，大大促进了生产效率，进而导致了高增长。但是全球化也创造了一个错综复杂的生产网络和全球供应链，使得各国之间相互依存度越来越高，国民经济被纳入了庞大的全球供应商链络。本次新冠疫情充分暴露出这种全球化系统的脆弱性。某个关键且广泛使用的组件生产受阻，可能会导致其他经济部门濒临崩溃。

石油石化行业由于其复杂和高危的行业特殊性，以及高油价期对成本不敏感，导致部分关键技术、原材料、设备和备件仍高度依赖进口。目前高度依赖进口的主要有以下几种：一是高端设备，如水下采油和生产系统。目前国内技术水平无法达到;二是专利工艺包及其附带的专有催化剂和专有设备;三是原进口设备的备件。四是其他一些细分领域的设备和仪器，如实验室仪器和高端电气仪表等。如果危机长期得不到缓解，这将会考验企业寻找替代方案的能力。

危机发生之前，极右翼政权正在推动“去全球化”进程。美国总统特朗普上任即宣布退出跨太平洋伙伴关系（TPP）。此次疫情造成全球主要经济体经济下滑，失业率上升。为保住就业岗位和阻止高附加值产业环节转移，可能加速“去全球化”进程。具体表现为提高贸易壁垒和阻止关键技术和设备转移，以此保护本国经济和技术优势，重建国内供应链。由此看，此次危机对全球供应链的影响是长期而复杂的。

2 低油价下石油企业供应链的应对方法

2.1 降低采购成本，控制供应风险，熨平波动周期

当前油价（10至20美金）已远远低于国内主要石油企业的综合成本（30美金以上）。各企业首先面临的是生存考验，“活下去”是眼前最为急迫的事情，降低采购成本势在必行。由于石油石化行业属于高危行业，且普遍利润较高，原有采购往往选用最为安全和质量最高的设备和材料，当中不乏一些“冗余”成本。在当前形势下，势必将这些“冗余”和水分挤出来。为保障供应安全，对于单一供应来源的，要尽快寻找替代供应商或替代方案，培养辅助供应商，营造竞争环境，降低成本。由于供应链不稳定不均衡，某一环节的供应短缺可能造成供应价格大幅波动，对企业生产产生较大影响，需要采用一些手段平抑波动。比如通过长期合同锁定资源和价格或通过签订远期合约、期货市场操作等对冲风险。

2.2 下决心推进国产化，解决“卡脖子”问题

关键设备和材料对外依赖的原因比较复杂。有的确实是国内技术和制造能力达不到，有的是国内产品稳定性不够或性能不高，有的是改用国产成本较高，经济性不强，还有的是“虽然不能证明一定不行，但也不能证明一定行，出了事怎么办？”在当前情况下，必须有计划的破除困难，推动国产化，保障供应安全。比如某些进口设备配件，国内制造能力跟得上，但由于缺乏原图纸，改用国产前需要测绘，过去普遍认为比较麻烦且经济型不强，现在应该有计划的去做。再比如某些专有催化剂，是工艺包选型时的指定催化剂，一旦更换，工艺包提供商将不再进行质保。改用国产催化剂冒着影响生产稳定和产品质量的风险，没人敢拍板。但在当前形势下，需要建立容错机制，在风险可承受范围内，大胆试用。

2.3 推动供应链全周期和全链条管理的契机

国内主要大型石油石化企业均为国有企业，由于《招标投标法》硬性要求，各公司管理重点均集中在计划阶段和开、评、定标阶段。对于前期的需求整合和后期合同执行、付款等环节管理较弱。优秀的供应链管理包含需求管理、寻源管理、采购管理、供应商管理、合同及合同执行管理、物流管理、仓储管理、质量及后评价管理等各个环节，且每个环节衔接高效，数据畅通。供应链管理的链条可以向上下游延伸，可以影响客户和供应商，甚至可以再向下延伸，影响分包商。在疫情特殊时期，是一个进行内部挖潜，向管理要效益的好时机。通过整合供应链，实现供应链全流程、全周期、数字化的管理，提高采购效率和供应效率，可以在从供应链上各环节和环节之间挤出一些效益。

2.4 拥抱供应链新技术和新业态

作为传统行业，石油石化企业接受新技术和新业态相对较慢。本次疫情倒逼企业拥抱供应链的新技术和新业态。在人员流动受限的情况下，招评标只有利用电子化平台，组成在线评标委员会才能进行评标，加快和完善电子化招标平台的建设势在必行。积极采用电商平台也是应对当前局势的有效办法。由于制度和流程限制，目前允许全面采用电商平台采购的企业较少，即使有也是企业内部电商，如中石化的易派客平台等。疫情期间，电商平台充分展现了迅速、便捷的优越性，会推动企业电商全面推广。本次危机对实体经济冲击明显，许多供应商经营困难。为支持上下游企业生存，防止供应链断裂，供应链金融也是很好的一种方式。供应链金融是以核心企业和上下游企业的真是贸易背景为基础，通过整合物流、信息流、商流和资金流，把整体供应链一体考虑，为上下游企业提供低成本和低风险的资金支持。通过订单融资和保理的业务，可以帮助供应商筹集资金，迅速回款，降低资金成本。

3 总结

全球经济下滑、全球供应链的危机和重构，加之需求不振和油价暴跌，对石油企业供应链提出重大挑战。但如果应对得当，也不失为一次除弊祛垢、锐意创新、重构供应链生态圈的良好契机。在危机之中，更有助于下决心破除阻力，改革供应链管理，加强竞争，降低成本，推进国产化，拥抱电商、区块链、供应链金融等新技术，新业态，实现供应链安全、稳定、焕发活力。