陈春晓 谢鑫

摘要：目前我国高校教师薪酬制度存在重职称、缺乏校内自主调节、教师招聘与薪酬体系相脱节等诸多问题。作为世界一流的公立大学系统典范，加州大学独特的薪酬体系对教师的考核、晋升和薪酬水平都发挥了重要作用，保证了机构人才队伍的高质量和卓越性。通过对加州大学教师评估和薪酬系统构成要素、学术人员薪酬体系、加薪途径等内容进行具体分析，概括出加州大学教师评估与薪酬体系的主要特征，并提出重视长期激励、将薪酬与评估体系全面结合、完善岗位分类机制等建议。

关键词：薪酬制度;加州大学;教师评估

大学致力于卓越和公平，每一位成员把自身全部的时间和精力投入到大学之中，为大学提供各种服务包括课堂教学、研究、行政和公共服务等。高校通过薪酬方案吸引和留住人才，组建优秀的教师队伍，实现高校卓越建设，薪酬管理又与校内岗位分类、教师评估、职位晋升、绩效评价等部分紧密相关，并且每年教师薪资发放总额会占据学校总支出的绝大部分。因此高校必须制定严谨稳定但兼顾灵活性的薪酬制度，为教师的付出和发展提供回报与支持，以确保教师能够通过他们自由、自愿和热情的奉献与相互合作，为实现大学使命做出最强有力的贡献。

我国高校薪酬制度改革跟不上整体发展节奏，已造成内部治理出现诸多问题，如教师薪酬战略短视、缺乏长远性，激励制度功利化，教师对工资水平的不满增加，造成人才流出现象加剧等。为了应对这些挑战，追求高校卓越建設，中国高校必须进行系统化的薪酬制度改革。随着政府部门扩大高校办学自主权，高等教育领域“放管服”开始深化，高校薪酬制度改革也迎来新契机，如在《关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》中就明确提出一系列高校改革新举措，比如，通过允许高校采取灵活多样的薪酬分配制度，推进内部薪酬制度改革，突破教师队伍发展的瓶颈问题，进一步释放和增强教师创造活力，助推高校双一流建设。

加州大学作为世界上最为知名的公立研究型大学系统，其内部教师评估、晋升和薪酬的独特管理体系在其卓越建设过程中发挥了重大作用。本文分析了我国高校教师薪酬制度存在的主要问题，并借鉴加州大学薪酬管理体系经验，为中国高校在“放管服”过程中如何进行薪酬制度改革提供思路与建议。

一、我国高校教师薪酬制度存在的主要问题（一）以传统岗位分类为基础，以职位为中心

高校薪酬体系中国家工资分配和校内工资分配并存，教职工工资由基本工资、绩效工资和津贴补贴所组成，其中根据人员的职务、任职年限、工龄和学历等因素确定基本工资和津补贴额度。基本工资又包括岗位工资和薪级工资，目前我国大多数高校实行传统的岗位分类模式，主要包括专任教师、管理、非教师专技和工勤等类型，定岗定薪，执行国家统一标准，但在实际发放工资总量中所占份额较小，校内各种津贴补贴类别多且复杂。绩效工资包括基础性绩效和奖励性绩效，通过年度对教职工本人全年的工作表现和业绩进行考核后确定，考核以聘用合同规定的岗位职责任务为依据，考核结果是聘任、晋级、调资、奖惩、岗位调整等方面的重要依据。面对不同学院不平等的劳动力市场竞争压力，教师职称内部级别范围小，教师基本工资实行国家统一标准，校内教师津贴补贴普遍向高职称群体倾斜，造成高校内部工资分配的公平性不足。

（二）国家建立薪酬制度框架，校内缺乏自主调节机制

我国高校工资制度自建国后经历了数次变迁，从国民经济恢复时期的职务供给制与工资制并存开始，经历了以职务工资为主的结构工资制和职务等级工资制，到2006年开始实行岗位绩效工资制改革。高校薪酬制度改革都是在国家政策推进过程中进行，学校教师工资发放由政府拨款，工资标准和正常增长机制由国家制定，工资水平与国民经济发展相协调。

高校内部却很少根据自身实际情况与外部竞争进行相应的动态调整，教师工资的正常增长机制目前只有晋升和绩效加薪路径，缺乏高校层面进行的自主提薪。高校实行激励与约束相结合的事业单位工资制度，工资分配应体现岗位职责、工作业绩、实际贡献等因素，所以任何人员的绩效薪酬都需要经过校内评估过程。评估标准和过程旨在反映被评估者的实际工作，包括计划考核教职工的职业道德、工作业绩、岗位职责履行等方面的情况，但大多数评估指标都集中在教师的研究产出，教师分配的其他工作如专业活动、社会服务，这些非量化的工作职责很难用现有的评估系统得到明确的评估结果。

（三）教师招聘与薪酬制度关联脱节

在高校普通教师招聘实践中，实行院—校二级管理模式，学院根据自身学科发展和队伍建设规划，制定明确的各级教师岗位招聘条件及岗位职责，发布教师招聘计划，由院方负责发布招聘信息及应聘受理，由学院学术委员会或全体教授进行应聘者资格考察评议，再经过学校聘用审议后与应聘者签署聘用合同。由于教师招聘信息中只强调职位要求、应聘者资格以及科研启动经费和安家费等事项，忽视职位薪酬标准的具体化和公开性，可能会造成学院预聘困难和计划招聘的教师岗位长时期空缺，师资队伍流动变缓。随着人才竞争的加剧，高校加大培养和吸引高层次人才、优秀急需人才引进工作的力度并采取了一系列措施，如开通人才引进绿色通道，简化招聘程序，加快考察评议进程等。但在高校薪酬管理层面，并没有随之完善这方面的薪酬规定，人才吸引和招聘多由学校领导者与被引进者进行面谈，实行年薪制或协议工资。

二、加州大学教师评估和薪酬综合系统

加州大学为了保持师资队伍卓越性，将同行评审、绩效考核制度与教师薪酬标准相挂钩，使教师评估体系与薪酬管理紧密结合。评估标准和过程因教师学衔系列（title series）而异，但加州大学梯级教师评估和薪酬综合体系为其他系列提供了范式。下文对加州大学教师评估和薪酬综合系统内部独特的构成要素，以及学术人员系列薪酬体系进行分析。[1]

（一）梯级教师评估和薪酬综合系统要素

1.薪酬标准与教师评估紧密结合。在梯级教师—常任教授系列中，虽然讲师不进行评估，但助理教授和副教授（1-3级）每两年评估一次，副教授（4-5级）和教授（1-4级）则每三年评估一次，教授（5-9级）即获得教授职称12年以后不需要再进行定期评估，这一规定只意味着教授不会再有定期的加薪，但审查周期并没有停止。薪级表由加州大学学术人事部门发布，薪酬标准因学衔系列不同而具有差异，如常任教授系列内部包含20个级别（讲师、助理教授6级、副教授5级、教授9级）的最低和最高薪酬标准，常任教授系列薪酬标准适用于大多数学院和学科领域，但商业/经济/工程、法律、健康科学这三个学科领域则拥有更高的薪酬标准。

2.连续、周期性的同行评审。加州大学系统中，每个分校都设立了学术人事委员会或类似委员会，讨论关于学术的实质性问题，负责审查评估整个校区内教师的主要进步，而在一些校区，学术人事委员会可就新的工资水平提出建议，并审查教师的晋升活动。加州大学教师平均每2～3年就会被内部单位同事、管理者、學生，以及外部同行等群体所评估，以维持师资队伍质量。十所分校具体做法各不相同，但评估过程都必须经过分校学术人事委员会和学术管理部门的审核同意，且符合学术人员手册规定。一名教师若想晋升到一个新的职级，特别是当教师需要通过“障碍”级（如副教授第六级和教授第九级）时，那么同行评审者还必须包括来自全国和世界各地这一学科领域专家的意见。

3.连续的终身教职后评估。只有梯级和类似学衔系列教师（“equivalent”包括牙科临床教授、体育主管、天文学家和农学家等）才有资格获得终身教职。教师任命或晋升为终身教授必须达到非常高的标准，需要在教学和科研活动中表现出卓越的智力成就，或有其他创造性成就。在教师被授予终身教职后会继续接受学校定期评估，但薪酬标准会被置于所在学衔系列薪级表之上，超过所指定的最高工资。在加州大学一些分校里，这些教师会被授予“杰出教授”称号。

一旦教师获得终身教职后，除非有特殊原因且在学术委员会组成的顾问委员会前举行听证，同时经过董事会批准，否则不能终止终身教授的聘任。只有拥有“职业安全”的讲师才拥有与终身教职教师非常相似的“职业安全保障”，而其他学衔系列教师则都有任命期限，任命和晋升工作必须经过严格评估，受到评估结果影响。

4.绩效评估。“绩效评估”一词对加州大学教师学术评估具有特殊意义，绩效评估过程与同行评审紧密相关。加州大学教师年度绩效评估并没有一个标准的评估模式，强调不同学科领域评估的灵活性，但评估过程必须根据教师工作岗位的任务目标和工作量，处理好教学、教育创新、研究和创造性活动、专业活动、大学和公共服务以及其他与教师成就相关的任务单元之间的平衡。学术人员手册介绍了不同学衔系列教师的评估标准，学术人事委员会或类似委员会所指定的评审委员会对教师教学、研究和创造性活动、专业能力和活动、大学和公共服务这四个方面的工作进行评估。教师必须提供证明其教学工作具有高质量的证据;评估人员要在教师的研究和艺术作品中，寻找被评估者正在不断、有效地从事高质量、高意义创造性活动的证据。而在艺术、建筑、音乐、文学和戏剧等领域，杰出创作与卓越研究得到同等考虑;在专业学院的某些学科领域中，如工商管理、工程、法律等，会对教师专业领域和相关活动中表现出来的卓越进行详细审查，重视教师在大学管理和政策制定等公共服务中所起到的重要作用。[2]

加州大学寻求一种基于绩效的薪酬体系，对于梯级教师和其他学术人员来说，同行评审的绩效体系是非常严格的，因为教师在薪级表中每一个级别的移动都是基于绩效和评估考核，必须说明其每一级别的移动都是具有价值的。加州大学制定严格且持续的教师绩效评估制度，将评估结果与任命、晋升以及终身教职的授予和获得终身教职后的晋升紧密结合。[3]绩效评估的主要目的并不只是简单地给出一份教师年度表现的评估报告，而是为学校管理者提供一个通过观察教师工作的完成情况来评估教师表现的机会，让同事和学术单位负责人了解其变化与进步，为个人的进一步晋升发展提供依据，并根据教师的研究、教学、专业活动、大学和公共服务等方面的评估结果进行资源分配。

（二）学术人员系列薪酬体系

为了帮助学校招聘、留住和激励高素质的教职员工，加州大学根据自身实际和外部竞争环境设计出一个严谨完善的薪酬体系。学校每年都会根据详细的市场调查结果，收集和更新工资数据以制定出该年薪酬计划和薪级表，在此基础上，十所校区可根据各个校区的实际情况对薪酬计划和薪级表进行调整，解决薪酬标准的公平性、倒置和竞争性等问题。因为十所分校会根据自身实际进行标准微调，所以下文以加州大学洛杉矶校区薪级表为例进行分析。

加州大学薪级表可以看成是一种学术人员分类，将具有相同或类似价值的工作进行分组（详见表1），以达到薪酬目标。其中，教授和商业/经济/工程、健康科学薪酬计划（包括医学、牙科、护理学、眼视光学、公共卫生和兽医学等）、全职兽医教授、法学院教授属于梯级教师系列。

1.学术人员薪级表——层级分明

加州大学将学术人员细分为不同的岗位系列，给定的学术人员系列薪级表中设立了薪酬标准的最大值和最小值，其中包括财政年和学术年两种类型，财政年薪酬标准更高。薪级表内部，可以进一步细化为级别（step）和包含一系列级别的等级（rank），等级一般根据教师职称来确定。不同的职称等级和级别对应不同的薪酬层级和水平，同一系列薪级表内部呈现阶梯性，同时每个薪级表都对教师的工资级别和晋升年限给出清晰地划分。例如，教授系列内部包括讲师、助理教授、副教授、教授四种职称等级，职称晋升呈现阶梯性，薪酬水平按照这些梯级标准逐步上升，往往职称等级级别越高，薪酬水平越高（详见表2）。教师可以根据所在学衔系列中既定的薪资水平范围内估算自己可得到的基本工资。在2003年至2016年的十四年间，薪级表的制定规则发生改变，如博士后人员系列薪级表，在2011年之前，薪级表中只是给出薪酬范围的最大值和最小值，2011年之后则主要根据任职时间长短来划分薪酬等级。

薪级表内部充分呈现宽带薪酬体系特征，学术人员系列的薪酬标准以及最大值和最小值之间的水平范围，随着职称等级和级别提高逐渐变大。大多数系列薪级表中职称等级内部级别数量多，这可为教师提供较大的加薪空间。同一学术人员系列中不同职称等级内部的薪酬水平差距较为显著，如在教授系列中（详见表2），教授级层级差距最大，助理教授级差距最小，但相邻职称等级之间存在薪酬交叉地带，使较低等级的高级别教师得到的工资与高等级的低级别教师水平相当，充分实现公平与激励。值得注意的是，加州大学只是对教师所得的薪酬实行分等，而拿最高工资的教授和拿最低工资的助理教授在工作上享受的权益并没有区别对待。

加州大学教职员工薪酬普遍实行年薪制，依据岗位、职务职称、学历等因素确定每位学术人员的特定薪级水平，给予相应的年薪，所以教师通常可以从其基本工资中获得大部分收入。但有些人可以另外获得加班费，因为很多学术人员系列中存在非豁免员工，根据美国《公平劳动标准法案》规定，员工薪酬按時薪支付，但如果非豁免员工一周的工作时间超过40小时，学校需要支付其加班费。对于许多面对不同劳动力市场竞争的群体，如医生、护士、技术专家、行政人员等，分校校长也会根据市场标准来确定薪酬。

2.院长薪酬结构——依类分级

加州大学院长薪酬标准共有三级，每一薪级代表一组学科领域（详见表3），并设定薪酬范围的最大值和最小值。院长工作职能相似的分到同一个薪级，但校长有权将个人分配到最适合的薪级里，以满足市场条件。这种依类分级的薪酬结构具有更大的灵活性，以适应不同学科特定的发展方向以及学科领域内个人或校区之间的差异性。目前加州大学实行2014年更新的院长工资结构模型，与2009年工资模型相比，薪酬标准有所调整，其中横向同一薪级内最小值和最大值之间范围从133%调整为144%，而纵向增比未变，每一薪级中最小值和最大值都要比前一薪级高20%，如表4所示。

分校校长会经过综合权衡来设定每位院长的具体工资，主要由以下因素决定：①院长薪酬结构模型是决定其聘任工资的基本标准，但薪酬结构范围的调整不会自动导致个人工资的相应增加;②校长对其先前有关的行政经验，以及上述薪酬要素的评估结果进行考虑;③为了在地区和全国劳动力市场上支付具有竞争性的总薪酬，校长会同时考虑市场条件和外部可比性;④为了保证加州大学系统内部的公平性，会与系统内部其他校区中具有类似职位和职责的院长工资进行比较;⑤值得注意的是，为了鼓励院长服务，加州大学规定院长的行政工资在任何时候都要高于他或她的教授工资。[4]

院长作为学术和行政工作的高级领导者，在大学系统中处于独特的地位，因此，薪酬结构必须承认院长职责的二元性。2009年，加州大学将院长薪酬类型管理从高级管理人员系列转为学术人员系列，这样设置能让校长灵活快速地对市场做出反应，提高任命程序的及时性，并且每年由学术人员项目部门进行审查评估后进行调整，以提高院长薪酬水平的竞争力。各分校校长主要根据其学科领域、薪酬要素（详见表5）、市场基准、教师职称的工资等级和级别、所在学术单位的战略优先次序等因素权衡确定院长所处工资级别。工资级别主要反映院长工作职责和地位而不是个人学术声誉，这与学术人员薪酬标准确定有很大区别。

3.加薪途径

以薪级表为基础，加州大学教师主要通过以下途径实现加薪，详见表6。

一般情况下，全职教师可能无法获得额外报酬，但教师和其他系列学术人员可以通过为大学提供本职工作外的其他服务活动获得额外工资。这些服务活动包括承担专业顾问和咨询工作，在校区附属学校夏季课程中进行管理服务或教学工作，作为专家得到酬谢金和进行校外资助的科学研究等，此外教师还可以获得额外阅读和评审大学出版社稿件的工资。在学术年夏季期间进行科研、教学或社会服务的教师，最多可以获得其九个月年薪的1/3的额外工资，而所有在财政年进行科研、教学或社会服务的教师则最多获得12个月年薪的1/12的额外工资。教师额外服务的薪酬主要由非州政府财政渠道提供，如研究经费、合同、捐赠收入等。

（三）加州大学教师评估与薪酬体系的主要特征

1.严谨的程序性规则，评估与薪酬管理紧密结合。由于实行薪级制，加州大学将严格的绩效考核制度与薪级表中的薪酬标准相挂钩，同行评审是决定教师职称等级、级别和具体薪酬的主要因素，所以不管是教师的基本工资级别还是绩效工资的增值很大程度上都由评估结果所决定。教师不仅可以通过定期晋升来增加薪水，职称等级和/或级别提高，以及大学整体薪酬水平的调整都可以实现加薪。同行评审过程以及薪酬标准体系在加州大学不同校区和学科领域间创造了一致性和公平性，但是市场力量，包括分校和学科领域之间不断加大的差异性，成为加州大学管理者和教师目前面临的挑战。《学术人员手册》明确规定了学术人员的评估过程和标准以及薪酬实务的管理政策，同时每个分校可以根据自身实际情况制定额外的指导方针实施政策。

2.多因素导致的薪酬差异，强调外部竞争和内部公平。加州大学针对校内不同的学科领域和不同职位类型的教职人员群体，制定出具有差异性的薪酬标准，充分展现了美国大学重视市场竞争性和内部公平性的特征。根据教师不同的专业技能、不相等的工作职责以及工作的范围和复杂性等因素，制定出内部层级分明、薪酬水平存在差距的薪级表，体现了内部公平性。不同学衔系列薪级表之间水平差异明显，充分反映美国大学薪酬制度中明显的市场化特征，薪酬差异则体现了在市场竞争中各个专业领域的相对价值。如健康科学薪酬计划就提供了一种具有竞争力的薪酬结构，这是其招聘和留住人才工作中必不可少的举措。与其他竞争对手大学的薪酬计划相比较，加州大学主要根据教师的等级和级别、分支学科专业、研究、临床活动和行政职责等来创建工资组成成分。加州大学医疗中心使用基于绩效的薪酬方案来鼓励和奖励每一层级员工的优质病人护理服务和工作效率，所以医疗中心的员工除了医生，其他人员的实际薪酬也都高于市场平均水平。

加州大学每年为教职员工提供的薪酬和福利总额占学校总支出金额60%以上，通过对加州大学十所分校教职员工具体薪酬数据的分析，发现占据各分校最高收入前100名的人员主要来自健康科学薪酬计划、教授-学术年、法学院教授-学术年、商业/经济/工程教授-学术年、院长等系列[5]。

3.总薪酬构成成分简单，注重基础工资。加州大学教师的总薪酬由基本工资和福利两部分组成，福利包括带薪休假、病假、医疗、牙科、人寿和长期残疾保险、听力和视力保险，以及为员工提供灵活的支出账户等。通过加州大学2009年[6]和2014年[7]教师薪酬报告可以发现，教师的货币工资占比从68%升到78%，福利则从32%降至22%，基本工资比重加大。

4.薪酬标准调整灵活，保持人才队伍卓越性。加州大学每年除了根据学校内部财政预算进行薪酬标准调整之外，还会根据其外部资金来源增加，如2016年与政府达成了融资框架协议，增加了大学的财政预算，使其能够更好地实行教职员工加薪计划。此外还根据国家社会物价水平、税收、通货膨胀率以及全面的、基于市場的薪酬评估报告等对薪酬标准进行灵活调整，让教师的实际收入水平能够稳中有升，不会因为社会物价通货膨胀而降低收入水平和生活质量，提高工作安全感。要保障大学的竞争力和质量，加州大学制定教职员工的薪酬标准就必须遵循市场惯例，为所有员工群体提供具有市场竞争力的薪酬和福利待遇，吸引和留住优秀的教职员工。

5.总体薪酬水平低于市场同行，外部竞争力减弱。过去十年，加州大学为教职员工提供的名义工资水平呈逐年增长趋势，但是其薪酬实际竞争力水平仍低于市场同行。根据2009年员工薪酬报告研究表明，许多加州大学教职员工的基本工资比市场水平低10%，总薪酬比同行机构低4%，而高级管理人员的薪酬水平则远远落后于市场。[8]根据2014年加州大学梯级教师整体薪酬研究报告，2013年加州大学梯级教师的工资水平低于市场水平12%，健康福利低7%，退休福利高6%，总体薪酬水平低10%。[9]这些证据表明，加州大学的人才市场地位已经被侵蚀，外部竞争优势减弱。

因为加州大学多年的财政预算压力和缺乏持续性的薪酬计划，所以各个校区不同学术人员系列教师薪酬水平的历年增量幅度不一致，一些教职员工的工资标准低于市场水平，除了工会的员工有合同义务外，加州大学进行系统内整体薪酬水平调整的情况很少见，在2007至2014年的八年中，这项调整只实行了三次。加州大学从2011年至2017年都能为加薪提供资金支持，所以各个学衔系列薪酬标准都有所提高，但是加州大学要实现市场竞争的薪酬目标并没有完全成功，依旧未能全面解决2009年和2014年报告中显示的工资滞后问题。由于多年来缺乏整体薪酬水平的增长，可能会加剧现在吸引和留住加州大学优秀教职员工的人才管理挑战，尤其是在其他一些机构能够招募到加州大学最优秀员工的情况下。

三、借鉴与启示

（一）实行长期性薪酬战略，重视长期激励

在高校管理决策中，管理者需要平衡短期发展目标和长期战略规划。短期主义倾向可以归结为个人层面的短视行为，因为个人更喜欢短期回报而非长期回报，即使后者回报率要高得多。[10]如果高校管理者偏好短期发展目标而进行短视决策，高校发展也会被贴上“功利主义”标签，如很多高校的薪酬体系不完善，绩效激励存在短视性倾向，这时高校管理者就需要通过长期导向（如长期性薪酬计划）来创造价值，从而促进大学的长期定位，实现可持续的竞争优势。更高的基础工资标准、福利和长期激励等可以引导教职员工增加对高校长期发展战略的投入，提高自主性和主动性。阿祖莱（Azoulay）等人发现，科学家在获得长期性资助后，会产生更多的创新研究。[11]因此，高校为人才队伍提供长期激励，提高教师的基本工资标准，有助于减轻教师关注短期“收益”的倾向，愿意为具有更大预期价值的长期研究项目而潜心工作。

许多高校的薪酬制度，模糊了绩效和时间之间的关系，因为具有高级职称的教师已经证明了自身的研究能力和工作贡献，但对于低职称的教师而言，其研究潜力存在更大的不确定性，所以要为学术成果产出周期长的人才队伍提供工作安全保障，实现激励。高校需对校内教师聘任制度进行深化改革，形成一套行之有效的教师长聘制度，评估标准侧重于教师能力和创造性的长久性，而不是只考虑教师当前的总体成就。

（二）薪酬与评估相结合，科学制定薪酬标准

高校发展面对的一个明确挑战就是如何建立和发展与教师工作有关的评估系统，当薪酬和绩效之间没有明显联系时，教师会对绩效评估过程和自身回报产生怀疑。企业组织管理中，大量证据证明了组织的有效性不是基于少数精英，而是基于有功之人。[12]对于高校来说同样如此，如果机构中只有少部分人可以得到成就奖励，而大多数成员却没有享受到应得的激励支持，那么高校发展的风险就会增加，影响整体的发展活力与前景。高校薪酬管理需要制定各方面详细、合理的量表和程序，依据量化指标衡量教师的教学、科研和社会服务等方面的实际贡献，更要根据教师所做出的实际贡献全面考虑，在完整管理体系框架下实现评估标准差异化。

将教师评估和薪酬管理进行统一架构，使之成为一个综合系统，年度绩效评估可以让被评估者确定个人工作和能力的长处和短处，从而为其提供改变行为和寻求改进的必要信息。公开教师年度评估和薪酬绩效评估的标准和程序规则，不仅可以让教师根据自身的能力、期望水平和评估结果来改变他/她的行为，维持或提高其工作表现，更可以通过合理的程序性规则，建设高水平的师资人才队伍，实现高校的持续发展。

（三）完善岗位分类机制，实行分系列薪酬管理模式

美国公立大学内部管理普遍实行工作群式岗位分类模式，将具有相关工作内容的岗位进行分组归类，根据大工作群、工作类以及具体岗位体系制定薪酬标准。中国高校必须进行校内岗位精细化分类，形成系统化的岗位分类机制，在此基础上，实行人员分系列薪酬管理模式。这有利于更准确地评估教师承担服务工作的表现，以及有利于教职员工根据相关的专业领域，确定有意义的个人职业道路，员工可以很清晰地评估相关工作之间的差异和每个岗位所要求具备的技能。因为员工的薪酬水平一般与其所处岗位密切相关，在教师申请职位之前，高校就应根据应聘者的能力、偏好等性质，为其提供灵活差异化的职业生涯发展路径和薪酬提升计划，有助于提高教职工的绩效水平，增强工作满意度。

参考文献：

[1]University of California.Faculty Review and Compensation at the University of California[EB/OL].（2014-06-01）.Https：//www.ucop.edu/academic-personnel-programs/_files/uc-faculty-comp-summary-jun-2014.pdf

[2]University of California.Review and Appraisal Committees[EB/OL].[2018-10-01].Http：//www.ucop.edu/academic-personnel-programs/_files/apm/apm-210.pdf.

[3]江红岩.从伯克利管理视角谈美国研究型大学的教师绩效评估[J].高等农业教育，2007（1）：88-91.

[4]University of California.Deans[EB/OL].[2017-08-14].Http：//www.ucop.edu/academic-personnel-programs/_files/apm/apm-240.pdf.

[5]University of California.Compensation of University of California[EB/OL].[2017-07-22].Https：//ucannualwage.ucop.edu/wage/.

[6][8]University of California.Compensation report 2009[EB/OL].[2017-07-22].Http：//compensation.universityofcalifornia.edu/total_rem_report_nov2009.pdf.

[7][9]University of California.Compensation report 2014[EB/OL].[2017-07-22].Http：//compensation.universityofcalifornia.edu/total-remuneration-ladder-rank-faculty-2014.pdf.

[10]Flammer，Caroline and Bansal，Pratima（Tima）.Does a Long-Term Orientation Create Value？ Evidence from a Regression Discontinuity[J].Strategic Management Journal，2017，38（9）：1827-1847.

[11]Azoulay P，Graff Zivin J S，Manso G.Incentives and creativity：evidence from the academic life sciences[J].RAND Journal of Economics，2011，42（3）：527-554.

[12]Magnusen，Karl O.Faculty Evaluation，Performance，and Pay：Application and Issues[J].Journal of Higher Education，1987，58（5）：516-529.

（責任编辑陈志萍）

作者简介：陈春晓，湖南大学工商管理学院博士生;谢鑫，湖南大学工商管理学院博士生。（长沙/410082）