党艳梅

[摘 要] 企业的竞争归根结底是人才的竞争，开展人才队伍建设行之有效的方法是人才培养，而保证人才培养事半功倍的前提是建立培训体系。本文重点阐述培训体系及其内容构成，探索如何通过体系化的培训运营和管理，为单位长远发展助力。

[关键词] 门店服务人员；培训体系；人才培养

SQ公司是一家运用互联网台自建线下服务团队，为社区居民提供线上、线下便捷生活体验的企业。自公司成立以来，推进线上线下业务开展。为支撑SQ公司产品及服务理念有效落地，公司启动了针对社区服务人员培训工作的体系化建设，并按照“线上线下，双向并举”的工作原则，持续丰富培训内容、迭代开发平臺培训功能、完善各级培训管理制度，形成了一套针对社区服务人员的培训运营管理体系，满足了整体人才梯队建设的根本需要。

SQ公司仅用三年左右时间迅速拓展到7个城市，筹建200多家门店，针对该企业门店服务人员的培训管理和运营体系的研究，将会为国内同行业或相关背景企业提供有价值的人力资源管理和培训体系建设的经验借鉴。

通过对SQ公司服务人员培训管理体系的分析和总结，首先可以逐步增强员工吸收新知识并转化成自身的专业技能，优化其知识结构，员工专业技能和管理技能，养成自觉学习和持续学习的良好习惯，进一步强化企业竞争力，推动企业向更高层次发展。其次，SQ公司在整体培训体系基础上，有效执行落地，丰富了员工学习资源，推动员工自身发展，切实打造了一支一流服务水平的专业社区服务团队。再者，为SQ公司同行业和社区服务企业打造、培养和提升门店服务人员服务标准和服务质量，提供了有效经验借鉴。

一、门店服务人员培训体系目标

完善的培训体系是促使门店服务人员培训体系工作逐渐走上正规化、效能最大化，进而提升企业竞争力，通过打造一个“终身学习工具”和“动态学习平台”，推动企业战略落地和业务的发展。SQ公司门店服务人员培训体系以“融入、学习、发展”为培训目标，保证门店日日有培训、人人有培训，理念逐渐趋同，业务持续提升。从员工入职第一天起，即设置相配套新员工培训，并持续学习、始终伴随着员工在SQ公司发展的每个阶段。

二、门店服务人员培训组织机构

SQ公司大学由专职和兼职人员组成，其中专职人员8人，同时还外聘了课程开发顾问数名。各分支机构设置了专职培训管理岗位1人，负责当地培训管理工作的落地实施。公司设置专职的内部培训师，同时从业务及管理一线，选拔了优秀人员担任兼职培训师，负责门店服务人员培训课程的开发和讲授等关键培训任务。

门店服务人员培训工作依托SQ公司大学的MOOC平台，不断优化和完善各项工作，最终成为公司战略落地和业务提升的必备工具和资源共享平台。

三、门店服务人员培训管理体系

SQ公司培训管理体系是为确保门店服务人员培训的协同执行、支撑各项培训计划有效落地而制定的管理制度、流程和文件，以及软硬件技术支持系统等。

1.培训制度保障

为了有效落地门店服务人员培训工作，公司制定了相应的培训管理制度，从培训流程设置、培训考核应用和培训资源管理等方面持续进行了制度化建设，确保了培训工作的高效实施。经过不断完善优化，公司重点聚焦并推行了《门店人员培训管理制度》《门店人员培训考核规定》和《门店内训师管理规定》三个管理制度。

（1）门店人员培训管理制度。

该制度主要阐述SQ公司大学与分支机构培训的协同关系，针对培训组织和职责分工、培训内容和形式、培训计划的管理及实施、培训资源管理等进行了明确阐述和规定。

（2）门店人员培训考核规定。

该规定涵盖了门店服务人员培训过程的管理与培训结果的管理，主要采取积分制的量化管理方式。在保证对学习效果进行刚性考核的基础上，引入了随堂考试、交叉判卷等考核手段，使考核结果的应用更加有效。具体包括：

a.培训监督和考勤管理规定。

门店“日日学”记录规定、门店集中式培训考勤规定、线上培训参与情况规定，以及违反考勤规则的惩罚原则等。

b.培训考核方式和标准。

c.培训考核结果运用。

结合公司人力资源管理制度，通过员工积分，将考核结果记入个人成长档案，并定期进行相应的激励和奖惩。

（3）内训师选拔和管理办法。

该管理办法是为提升培训内容的实用性打造的内部讲师团队管理办法。包括内训师的选拔、培养和激励机制。公司为了鼓励内训师授课，采用了具有SQ公司特色的积分和奖金奖励方式，不同级别对应不同积分及奖金，极大促进了内训师队伍的成长和培育。同时，公司也定期给内训师提供更专业的理论和技巧培训，促进其快速成长。内部培训师选拔和管理不但为公司培训工作储备了优秀讲师人才，同时还为内部员工搭建了一个内部晋升的平台，深得广大基层员工支持和喜爱。

2.培训技术保障

为保证各项培训计划高效推进，S Q公司建立了GAMOOC平台，打造SQ公司内部员工知识共享平台。通过制度固化了组织协同机制、自组织学习机制及积分管理机制，确保MOOC平台有效运营[1]。

3.组织协同机制

（1）人员管理。

SQ公司大学统筹管理，各分支机构和专业公司专人管理。包括线下培训签到、评估等均实现了MOOC线上操作，并由人力资源培训组进行关键数据监控。

（2）内容管理。

在内容管理方面，MOOC平台设置了课程、文库和讨论三个重要学习版块。

首先，SQ公司大学搭建了整体课程框架，各分支机构和专业公司补充区域性及特色业务课程，进一步丰富了平台课程库。在课程呈现形式上，MOOC平台课程包括PDF版和视频版，而视频版有统一的片头片尾、logo角标和字幕，很好地将场景化培训与沉浸式学习融合在了一起。

其次，MOOC平台文库版块由分支机构和各事业群主导，每周至少上传更新一次，逐步形成了完善的GA知识库，也保证了培训内容与业务的高度适用性。

另外，MOOC平台讨论版块由SQ公司大学、各事业群、各分支机构和专业公司培训专岗设立讨论话题，收集员工提问或合理化建议，要求24小时内给予回复。

（3）功能管理。

在功能开发方面，SQ公司统筹MOOC整体版式和系统架构设计，每年年初广泛收集总部、各分支机构、专业公司对功能开发的新需求并对需求进行论证，保障重点功能需求优先开发和应用。

4.自组织学习机制

MOOC平台的分享区域为员工自主发起、自主讨论的版块，SQ公司大学每年通过两个主题活动，引导员工发起讨论并主动分享，并对员工的分享内容进行方向性把控。

5.会员积分管理机制

MOOC平台上的课程、讨论、分享等动作，以及线下的培训和活动（通过采用MOOC平台签到的方式）皆换算为员工积分，累计到员工个人培训账户中。积分除了与员工培训考核及竞岗竞聘直接挂钩以外，还可以用来兑换SQ公司平台上的商品，也可以在会员间相互赠送，多种途径增强了积分的利用率[2]。

四、门店服务人员培训课程体系

SQ公司门店人员培训课程体系的建设，对应为员工学习的四个步骤，分别是思想准备阶段、形象准备阶段、知识准备阶段和业务能力培养阶段。

首先，思想准备阶段具体包含公司战略、企业文化、服务意识和团队精神等4个方面，通过充分挖掘和诠释企业核心价值观，奠定了课程开发的内容基础。第二阶段是外在形象和服务礼仪打造。第三阶段的知识准备课程，是在完成思想准备的前提下，让服务人员进一步掌握业务和服务的基本功。第四阶段业务能力培养，包括服务技能、沟通技巧、客户关系及服务规范等，是深层次的能力和素质提升的学习内容。

结合以上课程开发逻辑，以及门店岗位职责及角色分析，门店服务人员培训课程具体内容分为了五大类，包括企业文化类、标准培训课程、业务技能培训课程、职业化培训、管理和领导力培训类。

另外，门店服务人员培训课程在以上五大类的框架下，具体施教时还结合了岗位任职资格和角色任务进行了课程细分，包括门店管理岗（如店长）、门店服务岗和产品专员，其培训课程内容各有针对性。

1.门店管理岗课程

按照门店客户关系管理、团队管理、运营管理及业务服务流程四个层面设计，突出门店管理岗位的管理技能提升和整体运营能力的培养。

2.门店服务岗课程

服务岗的课程设计突出了SQ公司线下服务的专业性和针对性。主要结合岗位各核心业务流程，从客户信息收集、门店业务流程、门店业务服务标准，到社区营销技巧的培训等，做到了重点岗位任务突出、学习有的放矢[3]。

五、门店服务人员培训运营体系

培训运营体系，是整个员工培训体系的上层管理建构。培训工作的顺利有效开展，必须强化总体架构、加强组织实施、系统保障和分工落实，形成既有分工又有协作，既有统一管理也有具体运营落实的组织机构，这样才可全面保障公司培训的有效开展。

1.培训运营体系基本架构

门店员工培训从上岗阶段来看，整体分为岗前培训和岗后培训。岗前培训关键在合格上岗，岗后培训旨在促进长久成长和发展。员工岗前培训的任何阶段，都可以进行考核与淘汰，确保用人标准的严格统一。员工岗后培训分为基础工作技能提升、思想深度融入和员工全面发展等必要阶段，是为了实现人人与公司理念高度一致，人人能够得到持续进步和长久发展。

2.培训运营体系主要内容

为确保培训体系的高效运营，G A公司自主开发了基于“慕课理论”的线上学习、线上培训管理平台“GA MOOC”。该平台针对数量众多、内容庞杂的门店服务人员培训任务，除了课程版块、在线考试及个人中心外還专门设计了自组织讨论与分享互动的功能，利于员工利用碎片时间动态学习、自主分享。门店员工在任何时间、任何地点随时随地通过图文、视频、游戏、通关等手段进行线上的快乐主动学习。亦可以通过行为学习、案例分享和学习、互动交流、小组讨论、情境模拟和课堂培训互动等进行线下的学习。

通过完备的基础配套系统以及G-A Class平台，通过O2O学习模式，轻松将培训课程内容体系有效运营和落地，进而为公司战略和业务目标实现提供强有力的支撑。

（1）新员工培训。

SQ公司门店新员工培训分为5个阶段：老店见习、线上学习、线下培训、新店见习和考核上岗。整体学习阶段原则上为一个月（产品专员除外，产品专员需在服务岗岗位上见习1-2个月）。根据店长、服务岗和产品专员岗责的不同设定不同内容，并采取相应培训周期开展培训。

a.第一阶段（1周）：老店见习。

老店见习是SQ公司培训体系中帮带计划的重点内容，通过老人带新人的工作安排，让新员工快速融入工作环境，并通过师徒间言传身教的模仿和学习，快速掌握重点知识和关键技能，为后续两个阶段的学习打下良好基础。

b.第二阶段（1周）：线上培训。

线上培训课程是为期5天的理论学习，主要利用MOOC平台进行培训，包括企业文化、人力制度、服务标准与意识和各业务流程介绍等，并辅之以考试。主要采取闯关式培训，在线考试未达第五关则为不合格，相应分数扣减，并决定最终考核结果。

此外，该阶段设置理论见习期，由指定内训师兼任导师，传帮带方式帮助新员工熟悉公司情况、业务流程和服务标准等，强化理论学习内容，按考核进行淘汰。

c.第三阶段（1周）：线下培训。

线上培训通过后进入线下集中式培训，线下培训由各分支机构培训管理统一组织，为期5天，采取4天授课、1天考核的方式，未通过者会被淘汰。

d.第四阶段（2周）：实操见习。

本阶段主要以实操为主。由指定内训师兼任导师帮带新员工，店长则由老店长进行帮带，开展一对一指导操作具体业务。见习结束后将由导师对新员工进行实操见习期评估，未通过会被淘汰。

e.第五阶段：考核上岗。

新员工培训和见习各阶段考核合格，公司则颁发上岗证书，进入岗位适岗阶段。

（2）培训运营体系之在职员工培训。

a.文化培训。

企业文化培训，由GA大学统一组织，通过“文化交流专题会”“高管MOOC show”“高管到店宣讲”三种方式进行，打造了企业文化常常听、常常新的学习氛围，让员工始终与公司发展理念保持一致。

b.标准培训。

通过“门店会议培训”和“周周学标准”两种方式，以周为单位进行学习和考核，门店利用每日晨夕会、午间会进行知识点学习和互查，公司培训组保证每周有新内容上线，每天有知识点回顾。

标准培训同样采用积分制奖惩，由GA大学统一发布课程和跟踪考核，各分支机构反馈培训情况，进行积分记录。

c.专题培训。

专题培训包括形象大使、内训师培训和店长培训。

形象大使培训：公司每年举行一次，主要分为3个阶段共6个月时间：形象打造期—服务提升期—业务改進期。形象大使从仪容仪表形态、服务沟通技能、到业务专业销售技能皆得到全面提升。同时，采取逐步淘汰制，打造符合SQ公司的标杆形象，成为公司的形象代言人。

内训师培训：公司每年举行一次，由各分支机构自行推选符合门店培训需求的内训师，到总部进行集中的课程开发学习、授课技巧培训和课程认证。主要分为3个阶段共3个月时间，每个月安排学习培训一个项目。在学习过程中，会对分支机构推荐的内训师进行过程考核，并将考核结果反馈分支机构，供内训师聘用参考。

全国店长培训：公司每年举行两次，由各分支机构推荐符合金牌店长标准的店长到总部进行集中培训，并提供优秀店长与公司高层领导面对面交流和学习。同时，安排提升店长管理能力和领导能力的课程。培训结束后，由分支机构组织金牌店长对公司其他店长进行转培和经验分享。

d.分级培训。

依照员工不同的等级，在胜任力分析的基础上，开发不同级别的匹配课程。在完成新员工培训后，员工即为一级员工，在参加二级员工竞聘时需参与二级员工课程学习，以促进通过二级员工考试和适应二级员工岗位，以此类推。晋级类课程属于前置性课程，即在申请更高的级别或岗位时，需要提前完成相应的培训才能够参加考试。

e.学历教育——针对部分员工。

学历教育指员工根据个人职业生涯发展需要，通过参加自学或函授学习，取得学历证书或专业资格证书。由SQ公司总部与高校建立学历教育合作关系，为员工提供机会，由员工自主申请，参加入学考试。如员工能如期在SQ公司工作期间获得毕业证书，则由公司报销其部分学费，为员工提供了更积极提升自我的保障。

另外，为更好检验培训组织实施效果，公司还设置了员工复训营、业务达人营、金牌店长营、内训师训练营、形象大使和通用力提升班[4]。

六、门店服务人员培训评估体系

SQ公司门店培训评估体系主要目的是检验培训效果，主要通过学分制、积分制来推行。每天的课程内容学习完成后，进行线上考试，成绩合格才能获得课程相应的学分。培训的评估同样通过线上和线下考核相结合方式实现。采取MOOC平台闯关培训，线下培训则采用笔试或一对一面试、见习考核、明察小组考核方式等。员工培训考试成绩和培训合格率，作为员工上岗后月度考核的重要绩效指标，同时也是员工年度考核的重要参考，以及员工竞岗竞聘的重点参照因素。

综上分析，经过四年的摸索、迭代和创新，SQ公司逐步形成了一套较成熟的线上线下相结合的培训运营体系，培训成果转化达到公司预期，培训投入回报取得了一定成效。

（1）通过行之有效的员工传帮带机制及内训师计划，各环节的培训工作，紧紧围绕公司绩效目标的变化及岗位职责的演化来快速调整培训内容，更新管理手段。快速适应业务变化，及时向业务一线输送合格人才。

（2）通过“日日学”和“周周学”两个规范化培训计划，培养了员工在职业生涯中“终身学习”的意识和习惯，并提升了员工自我约束和自我激励的潜能，建立了员工终身学习机制。在培训课程的开发上，更多依赖员工自己生产内容，并通过动态学习和互动讨论等线上平台功能，把学习者相互联系起来，克服了员工在线上学习的孤独感，提升了学习的效果。

（3）建立了培训工作数据化管理机制，通过教学两方意见和建议的量化总结和反馈，进一步扩展了培训效果。依据培训平台各应用模块的后台统计功能，以及员工培训积分应用体系，对日常学习、课后评价及考核信息都进行了量化处理、提炼和总结，并反馈给课程开发者进行相应的更新和优化，做到了以学员为中心、按需培训，极大提升了公司培训管理工作的决策效率。

（4）各项培训工作实现成果的有效转化，培训投入取得一定成效。各项培训计划对受训员工行为及所在单位业绩产生直接影响，每次培训计划实施后其月度复购用户数会有显著增长，这主要得益于培训带来的员工满意度的提高，进而直接影响了居民用户满意度及忠诚度的提升，助力SQ公司获得了良好的群众基础和服务口碑。

SQ公司服务人员培训体系旨在打造一个“终身学习工具”和“动态学习平台”。培训工作是一个持续优化的过程，保证了产品和服务的快速迭代，给员工带来不同体验，提升了员工的各方面能力，培训已经成为公司战略发展的重要推动伙伴。

参考文献：

[1]陈启明.企业培训计划的框架及内容[J].人力资源，2001（5）.

[2]吴召军.浅谈新时期企业员工培训的几点思考[J].中国西部科技，2004（8）.

[3]关明生.现代企业员工培训的思考[J].人才了望，2004（11）.

[4]迈克尔·波特.完全竞争战略[M].中国纺织出版社，2003.

[作者单位]

中信国安城市发展控股有限公司