陈曦

美国著名经济学家斯蒂格勒曾说，「没有一家美国大公司，不是通过某种程度或某种形式的兼并成长起来的」，换而言之，美国企业的成长史，便是一部百年并购史。

对于企业来说，并购的好处自然极多。例如，可以为企业带来规模经济效应和市场主导效应；可以实现资源优化配置，达到资源共享，提高资源利用率；可以帮助企业以低成本实现多元化发展等等。

如今，随着经济全球化进程的高速发展，许多有实力、有抱负的中国企业，也纷纷加入到并购大军当中，其中不乏大举海外并购之旗，但是结果却未必都尽如人意。

因为并购看似是两家企业通过一系列操作走到了一起，但就像人类的婚姻一样，如果三观不合且不妥善经营，即便婚前能够如胶似漆甚至海誓山盟，最终也必然走向离婚。

不过，中国企业的海外并购也有不少成功的例子，且不说华为、万向集团、中联重科等公司，十年前被业内誉为「蛇吞象」的吉利-沃尔沃并购案，如今看来便是一出极为经典的海外并购案例。

从被质疑到双赢

将视线拉回到收购的前一年，彼时的吉利正处于「战略转型期」，急需通过增加生产较高档次及较大型的轿车，以及提高技术水平和品牌形像，由過去的「以价格竞争为主导」转向「以技术和性能领先为主导」。

反观沃尔沃，在2008年经济危机这根「稻草」的重压下，这家来自北欧的豪华品牌也面临着销量下滑、负债亏损、高管离职等一系列麻烦，连年亏损更是让当时的母公司福特将其视为鸡肋，以至于成为了艾伦·穆拉利领导下「一个福特」战略的必卖品。

可以说，当时的吉利，正在通过自己探索，寻求着造车的真谛，只不过这条路艰辛且痛苦，而当时的沃尔沃，也如同一个没落王朝的落魄公主，寄人篱下的同时还面临被扫地出门的境地。

于是，「郎有情，妾有意」，一拍即合之下，这事儿便这么成了。

由于当时的吉利并不够强大，因此两者的「婚姻」也不被看好，甚至有外界将这项并购比作 「癞蛤蟆想吃天鹅肉」。

然而，打脸这件事向来不缺素材，十年之后再看这段「婚姻」，却是吉利和沃尔沃比翼齐飞，而非一些人预测的大难临头各自飞。

如今的吉利，不仅站上过150万辆的高峰，还连续四年保持着中国品牌第一的市场地位，市场占有率也提升到了6.5%，同时10万元以上车型的销量占比超39%，在过去7年间翻了十倍。

更重要的是，吉利通过这场并购，实现了人才和技术的双重突破，其中，中欧汽车技术研发中心（CEVT）的建立，更是将吉利的整体研发能力推向了世界级水平。

在英国品牌评估机构Brand Finance发布的「2020全球品牌组合价值最高的十大汽车集团」排行榜中，吉利是唯一上榜的中国汽车品牌。

如今的沃尔沃，则是实现了跨越式的发展，在「全球复兴战略」的指导下，从并购之初的一家寄人篱下，缺少话语权和自主权，以瑞典为核心的品牌，跃升为一家具有代表性和影响力的全球豪华车企，在技术研发、体系力建设以及品牌影响力方面都有了长足进步。

用中式思维解决世界难题

商业并购中有这样一种规律——在跨国并购案中，有70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化整合，这就是著名的「七七定律」。

全球著名的咨询公司波士顿也曾指出，中国企业在海外并购各个阶段都面临着不同的挑战，其中包括并购战略制定、交易搜寻、交易筛选、尽职调查等等，但无论并购老手和新手均要面对的最大问题，则是文化整合问题。

由于中西方的文化和思维方式都存在明显差异，且双方缺乏足够的共识，因此文化整合更是决定并购成败的关键所在，比如联想集团原董事长柳传志便曾说过，「文化磨合决定收购的成败」。