□赵志春 苏 曌

一、网点转型的内涵与趋势分析

（一）网点转型的内涵

现阶段，我国商业银行对外经营主要依靠物理网点，以物理网点为依托办理各种业务、营销各类产品，高额的运营成本、人力成本、维护成本已逐步高于其所产生的利润。现在，商业银行所提出的网点转型就是要改变过去对物理网点的过度依赖，转变经营模式，实现轻型化转型、服务型转型、智能型转型。轻型化转型，就是要因地制宜，改变过去大一统的结构模式，构建“旗舰网点、骨干网点、轻型网点、自助网点”的层级化网点架构；同时网点瘦身缩减面积，“减高压低”压降运营和人力成本，从而提升网点效能。服务型转型，就是要由过去简单的为客户提供存取款等结算业务，转变为挖掘客户潜在需求、注重交叉销售，为客户提供多样化服务，从而创造更多附加价值。智能型转型，就是要依托互联网技术及智能设备的投入，整合现有业务交易、简化业务流程、缩短业务办理时间，提升网点运营效率和客户满意度。

（二）网点转型的趋势

未来商业银行网点发展可能包括以下几种趋势：一是网点经营轻型化。这种轻型化不仅仅限于缩减柜台与网点面积，而且是一种大的宏观布局，比如撤并低效网点及离行式自助；优化网点布局，科学选址，网点向大型商圈、居民社区、产业园区迁移；保留的物理网点向体验型、个性化网点方向转变，成为新产品宣传的前哨站与打造客户口碑的体验所。二是业务办理智能化。一方面，通过超级柜台、现金票据一体机、自助存取款机为客户办理绝大多数业务，在精简人员的同时将人员充实到网点大堂，实现“赢在大堂”策略；另一方面，依托互联网大数据技术，整合客户金融数据，改变过去“群发短信式”的低效营销模式，在了解客户潜在需求的情况下为客户提供具有针对性的产品，既改善客户体验又能提高客户黏性。三是客户联系线上化。来行办理业务客户日趋减少是个不争的事实，那么未来维系客户的手段必然会走向线上。比如某国有商业银行的DCRM系统，就能够通过APP与客户实时互动联系，为客户推荐合适的金融产品；同时依托手机银行、网上银行等渠道的建设完善，帮助客户在线上实现查询、转账、缴费、信用卡、理财、贵金属等多业务操作。四是服务外出营销化。过去“坐商”的时代已经结束，纵然是资历、资本雄厚的国有银行，在外资银行、股份制银行、城商行、农商行及互联网金融机构的冲击下也必须实施“走出去”战略。变“坐商”为“行商”，注重网点周边金融生态圈建设，公私联动、分群营销，这是网点人员释放后的一个必然的趋势。

二、网点转型中存在的问题

（一）网点转型快与客户接受慢之间的矛盾

存取款一体机、超级柜台、现金票据一体机等智能设备陆续上线，商业银行智能化转型速度不可谓不快。但是，随着手机银行、网上银行的广泛应用，来行客户呈现出老龄化趋势，这部分客户多对智能化设备持抵触心态或因自身文化水平、接受能力限制，无法引导至智能设备办理业务，导致网点分流率不高、智能化设备闲置。

（二）网点转型“千城一面”

撤人撤柜、网点改造、增加智能设备投入量、将业务由线下搬至线上……这是商业银行转型的“标准化”模式，网点转型的初衷是通过机器换人从事简单低效的劳动，让高成本的人力资源创造更大的利润价值，而同质化的机器设备、相类似的业务流程、相差不大的产品结构、网点人员营销能力的匮乏，导致转型后的网点获客能力减弱、可被替代性增强、客户黏性降低。

（三）智能化设备并不智能

随着智能设备的不断更新升级，商业银行大部分非现金业务和现金业务已经实现在超级柜台和自助存取款机办理，但是仍有许多业务需线下办理，如卡折一体销户、有零现金汇款、存折存单开立等。同时，智能设备给客户带来的体验感不足，人机交互仍需工作人员辅助，也仅将人与人的交流简单变为人与机器的操作，并不能向客户提供更具针对性的产品和服务。

（四）“人力”并未转变为“人利”

目前的网点转型还停留在减人加机器的阶段，释放出的人力资源尚未得到充分利用。一方面，现有的大堂经理、客户经理对管户客户粗放营销，对客户金融数据的挖掘和整理远远不够，错失营销机会并导致客户流失；另一方面，新充实到大堂的人员，由于缺乏系统的辅导培训，导致其难以与客户建立关系并实现维护及营销。

三、基于客户满意度调查问卷的实证分析

（一）问卷的设计与调查

本文设计了某商业银行C支行网点转型客户满意度调查问卷，通过客户经理、大堂经理发放电子和纸质问卷相结合的形式，调查对象包括公务员、事业单位员工、企业员工、个体经营者、自由职业者、在校学生等，调查范围较广，职业具有代表性。本次调查共投放200份问卷，剔除无效问卷，共回收有效问卷190份，回收率为95%。

（二）客户满意度测评指标

Fornell（1994）提出顾客满意度指数模型ACSI，ACSI模型包括客户预期、感知质量、感知价值、顾客满意度、顾客抱怨、顾客忠诚六个结构性变量，其中客户预期、感知质量、感知价值是顾客满意度的原因变量，顾客抱怨、顾客忠诚是顾客满意度的结果变量。王晨亮（2004）提出中国行业顾客满意度指数测评模型，包括顾客信息、顾客感知、顾客期望、顾客满意度、顾客抱怨、顾客忠诚度六个潜在变量。本文为了解顾客对C支行网点转型满意度情况以及哪些因素主要影响顾客满意度，从而制定有效措施提升顾客满意度，故参考ACSI模型及中国行业顾客满意度指数测评模型确定C支行网点转型顾客满意度测评指标。具体数据见表1—表6所示。

表1 客户期望(Cus_exp)测评表

表2 客户体验(Cus_tas)测评表

表3 客户感知(Cus_per)测评表

表4 客户满意度(Cus_sat)测评表

表5 客户抱怨(Cus_com)测评表

表6 客户忠诚(Cus_loy)测评表

（三）数据处理

本文选取多指标综合评价法，通过以下三个步骤来对C支行网点转型客户满意度进行综合度量。

第一步：统一指标。本文对所搜集的调查数据中各负向指标取倒数，将负向指标统一为正向指标，目的在于使各指标的综合计算数值与客户满意度呈正相关关系，即综合数值越高，客户满意度越高。

第二步：客观权重的赋予。本文在对各指标客观权重的计算时参考多指标综合评价（孟生旺，1993），选择“标准差系数法”，这种方法依据指标内部变异程度来对指标权重进行赋权。具体做法如下：设指标体系包含m个指标，X1，X2,…,Xm；有n个被评单位。令

则各指标的变异系数为：

将Vi归一化处理，即得各指标的信息量权数为：

第三步：求和。由此，可以得出各结构变量的综合度量值。

（四）相关系数分析

从表7中可以看出，客户满意度与客户期望、客户体验、客户感知和客户忠诚成正比，与客户抱怨成反比。对客户满意度影响最大的是客户体验，相关系数达到0.76，可见客户来行体验直接影响着客户满意度；客户感知相关系数为0.58，客户期望相关系数为0.43，其对客户满意度都会产生显著影响，因此要切实解决好客户的实际需求，缩小客户感知与客户期望间的距离，从而提升客户满意度；客户抱怨相关系数为-0.45，可见客户的抱怨会对客户满意度造成较大的负面影响；客户忠诚相关系数为0.13，所以要打造口碑，塑造客户忠诚度，提高客户的满意度。

（五）回归分析

对客户期望、客户体验、客户感知、客户抱怨与客户忠诚五个自变量和因变量客户满意度建立线性回归模型：

利用Eviews7.2软件进行线性回归分析，各结构变量回归系数分别为0.499、0.813、0.589、-0.385、0.644。

由此分析如下：

首先，客户期望、客户体验、客户感知、客户抱怨与客户忠诚对客户满意度的影响程度都是不同的，其中客户体验的影响程度最大，完善网点硬件、提升网点服务水平、充分发挥智能机具的作用对提升客户体验至关重要，网点智能转型势在必行，保证智能机具稳定运行、培训员工操作熟练度、有效引导分流客户使用智能化设备是现阶段网点转型的重要工作。

其次，在服务为导向的银行发展中，充分了解客户期望，满足客户实际需求，在客户期望不确定的情况下，尽力提升产品或服务的价值，提高客户感知，让客户感受到产品服务的物超所值，故而提升客户满意度。

再者，客户的抱怨或者投诉会对其满意度带来极大的负面影响。因此，规范网点人员服务极为重要，通过神秘人检查、视频检查通报加之员工定期离岗培训，能够有效减少客户抱怨、降低客户投诉率。

表7 客户满意度相关结构变量的相关系数表

最后，培养客户忠诚度必不可少。当前国外银行纷纷在我国设立分支行，加上国内国有银行、股份制银行、城商行间竞争日趋激烈，提高客户黏性与忠诚度极为必要。交叉销售、精准营销为客户提供专业化、精细化、多样化的产品，提供针对性的服务是商业银行的发展导向，也是提升客户满意度的重要举措，必须引起重视。

四、网点转型的几点建议

（一）不忘初心，做好客户分流引导，便民利民

商业银行建设以便利百姓、服务城乡为宗旨，网点布局多位于居民服务第一线，承担着普惠金融的使命。而这样的定位就决定了商业银行客户群体中不可避免的会有很多年龄较大、文化素质不高的客户群体，这就为新时代银行网点智能转型提出不小的挑战。对此，网点转型应采取循序渐进、“大而全”与“小而精”并行，因地制宜的发展战略。对于位于城市中心的“旗舰网点”“骨干网点”加快其智能化转型步伐；对于乡镇网点和周边客户多为退休居民、务工人员的网点，可适度降低考核标准，厅堂人员做好转型宣导及智能化设备使用指导，引导客户逐步适应自助机具，降低客户的不适感，最终达到网点智能转型的目的。

（二）敢于创新，打造自身服务特色，拒绝“复制黏贴”

在网点装修布置方面，要在保留各商业银行企业文化的基础上，结合网点所处地域特色及客户群体特征进行装饰布局，使客户产生代入感，吸引客户来行。在客户服务方面，每一位客户都是交叉销售的潜力客户，许多客户特别是高净值客户都希望有人为其提供切合自身的一站式金融服务，而这往往是网点过去所忽视的。如今在客户管理系统、营销APP等大数据、金融科技手段的支撑下，网点人员可依据客户业务办理喜好，为其推荐适合的产品和服务，开展一站式服务，增加客户黏性。在客户体验方面，允许客户定制卡面，向前来办理业务的客户赠送银行周边产品，丰富客户体验，通过口碑效应，产生长尾效应。

（三）加大研发力度，让智能化设备更加智能

一是对超级柜台、现金票据一体机等的业务进一步完善升级，嵌入存单存折开户、有金额销户、卡折一体处理等交易，满足客户日常业务办理需求，同时注重客户体验，丰富人机交互内容，减少工作人员的辅助程度。二是引入人工智能，前不久某商业银行智能机器人小艾风靡全网，在吸引客户眼球的同时，智能机器人能够达到客户问询引导、产品推介等作用，有效解放人力，真正实现机器换人。三是提高自助存取款机辨析度，许多客户不愿意到自助存取款机办理业务的主要原因是钞票辨析度低，稍有褶皱涂写都难以识别，这增加客户业务办理时间，降低了客户体验。为此要提升自助存取款机钞票辨识度，同时开放100元以外面额的存取功能，增加自助机具使用频率，满足客户多样化资金需求。

（四）合理搭配，充分发挥人的作用

一是变被动服务为主动出击，目前客户来行量减少的趋势将倒逼网点人员外出找客户，寻机遇。“减高压低”后充实到大堂里的人员要主动走进周边小区、市场、学校、商圈，积累人脉资源，延伸网点业务服务链。二是厅堂人员要珍惜客户来行机会，做好分流引导、产品推介工作，利用网点电视、宣传展架折页向客户推荐行内最新产品，把网点打造成新发产品的体验展和宣传馆。三是分群营销管理，面对不同的客户群体和业务，配置不同的营销人员，对员工的合理配置既能提升业务办理效率及营销成功率，又能使客户产生认同感、提升友好度，还能调动网点全员的工作积极性，让网点运作效率达到最大化。