郭广昌

这次抗击新冠肺炎疫情的全球行动，是复星第一次调动全球合伙人，关心同一件事情，做同一件事情。所以，通过这次抗击疫情的行动，也更加坚定了我们要聚焦产业的决心。

有一句话叫“不要错过任何一次危机对一个组织的考验”。比如阿里在2003年以前还是一家创业公司，但是经过了SARS的考验，就把阿里的组织锻炼出来了，包括线上的业务快速布局也是那个时候逼出来的。所以反过来说，SARS这样的危机，倒逼了像阿里这样企业的成长。

这次全球抗击疫情，也很好地锻炼了复星的组织，并让我们更加清楚我们的全球化优势和组织的优势，更让我们看到了战时机制下，复星所爆发出来的能量。所以，通过这次抗击疫情的行动，我们更应该去好好复盘、去思考，有哪些战时状态下的组织机制，是复星未来进化的方向？

第一，快。公司发出全球物资调配计划的动员令后，仅仅用了10个小时就落实了超过24万套防护服和20万个医用口罩；此后，首批来自德国的5万件防护服、来自印度的10万个N95口罩运抵国内，只用了4天。这批防护物资进入疫区，在当时来说是能救命的，其社会价值远远超过了货物本身的价值。

快的背后，是我们全球化的资源，是复星这个组织的力量。如何通过自己的平台发动资源，把事情以最快的速度做好，考验的是调动组织和资源的能力。

第二，战时机制。要赢得这场战役，指挥部必须听得到一线的“炮火”。所以这次我们的组织变阵中，就把两位一线业务负责人调过来做CFO、CHO，这样才能让指挥部知道一线需要什么，才能把物资源源不断地输送到前沿“阵地”上。

此外，战时状态最重要的就是全体动员，让大家都充满战斗的欲望。这次抗击疫情很重要的一个战斗精神，就是“上下同欲”。我们全球的员工一起参与调配物资，按说这又不会加工资，为什么大家还愿意去做？我们雇佣的德国司机平时周末不加班的，这次他都愿意去加班。因为大家都觉得这是一件对的事，一件对全世界、对全人类有意义的事。我们要让每一个人都有价值感、有使命感，这样才能真正激发每个人的积极性。

第三，前瞻性的领导力。此次疫情中，正因為我们的准备预判，集团得以在第一时间在全球采购医用防护物资发往疫区。同时我们在满足一线需要的同时，把一些重要的战略物资发往上海、重庆、浙江。此外，我们告诉全球的合作伙伴，救中国就是救世界，我们的防护物资生产能力恢复以后，一定能够反向支援全世界。现在，正是我们兑现承诺的时候。

所以，作为全球合伙人，最重要的领导力就是能够快人0.01秒的前瞻性、预判力。通过你的经验和专业能力，作出更准确的预判，并立即行动，这就是商业成功最重要的秘诀。

复星的战时状态，不仅有齐整给力的首发阵容，更有强大深度的替补。我们要通过每一次危机来锻炼我们的组织，锻炼团队，用我们全球化的组织和资源，形成乘数效应，为全球十亿家庭客户提供极致的产品和服务。