邵李明

摘 要：本文以大型集团化资金管理为研究对象，从现金管理、金融产品管控和融资管理三个方面分析，发挥资金优势，盘活存量资金，优化资源配置，提高资金使用效率，提升公司整体市场竞争力的目的。

关键词：建筑施工企业  集团  资金管理

一、建筑施工企业存在资金管理问题

随着建筑集团企业的不断发展壮大，资金管理的作用越发突显，直接影响企业的经营质量和发展前景。集团公司资金点多面广，资金程序繁琐，过程管控薄弱，子分公司各自为政。单一的年终指标考核，极易造成信息失真，导致很大程度的资源浪费，致使集团利益受损。

二、资金管理的意义

做好资金管理统筹规划集团内资金，创造“资金池”作用，使沉淀资金得到盘活，提升公司的资金使用效率;内部调剂，统借统还，降低公司外部带息负债;扩容集团资金池规模，提高公司偿债能力，增强公司资信能力;资金的统一调配，实时动态管理，降低企业内控风险，强化相关制度的落实。

三、如何做好公司集团化资金管理

（一）资金集中管理，发挥“资金池”优势，提升公司资金使用效率

成立公司资金结算中心，将项目资金集中起来，统一集中到集团“资金池”内。按需分配，统一调度，调节集团内资金闲置与短缺的矛盾，充分发挥集团公司“资金池”的作用，发挥规模效应，减少对外融资规模，降低带息负债，杜绝存贷双高的现象，减少财务费用。集中管理有利于“资金池”扩容，提升公司偿债能力和信用评价等级，以获得更优质资金的支持，从而降低资金成本的良性循环。

（二）实行资金预算制度

实行资金预算制度，做到实现收支两条线管理，无预算不支付，有预算无收入追责制。将资金预算与项目可行性报告统一起来，通过资金预算的编制，保障企业资金有序流动，将现金流管理贯穿于整个项目周期中，做到事前有预测，事中有控制，事后有分析，提高预算准确率及实效性。做到违约必追责，资金封闭运行，实现对集团内子分公司的资金控制和协调，有效的提高资金使用效率。

（三）账户管理，实行银企直联，资金监管

限制下属项目经理部仅开立一个银行账户，并签订银企直联协议，银企直联实现财务系统和网银系统自动关联，提升资金集中效率，保障支付执行率，未拨付金额实现自动划拨，实现公司加强资金监管的技术手段，银行数据及时准确的传导至集团层。

（四）动态指标考核

实行资金预算执行率考核，执行效率，和执行准确率，进行实时监控考核。实行日资金集中考核指标，将项目单日沉淀资金额作为考核重点，防止项目人为操作规避监管。

（1）金融產品管理

金融产品的使用及管理是集团公司发展的必经路，使用金融产品替代部分现金，可有效解决长短期资金错配问题，使用票期替代信用账期，改变施工企业诟病，让供方更安心，从根本上树立企业良好形象。

合理划分金融产品分类，非银行金融机构和银行类金融机构产品分类管理，优化银行授信额度运用;综合产品优势，划分产品使用范围;建立各类业务金融机构合格名录，进行金融库管理，金融产品使用可在清单内合理选择，控制信用风险和价格风险。

（2）融资管理

本文仅针对债务性融资进行分析。

分为内部融资和外部融资，内部融资是内部子分公司从公司资金池取得借款;外部融资是指个子分公司从公司外部取得融资包括借款、企业债券、保理、融资租赁等业务。划定下属企业债务性融资集团授信额度。

内部融资，执行内部调剂借款，均占用公司核定授信，签订内部借款合同，承担相应贷款利息，集团内部消化存贷影响。

外部借款，依托大集团优质信用，选用较低的资金成本，集团层面统借统还贷款，扩容集团资金池，优化融化融资结构，避免存贷双高。

子分公司和项目是融资的执行端，负责制订融资方案和计划，报集团公司批复审核通过后执行。严控各项融资业务对授信额度占用、资金负债率、带息负债率等指标的影响。

严格管控融资追踪和清理工作，并定期对各类产品进行汇总、分析、清理，严格控制金融风险。

四、结束语

企业的管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心，集团公司的资金管理需要通过完善的预算体系，标准化的业务流程，完备的管理机制，使企业实现良性运转，有效防范经营和财务风险，助力企业快速健康发展。有效的资金管控是施工企业集团公司日常经营和规划发展的重要工作，使雄厚的的资金大显身手，实现有条不絮的资本运作。

参考文献：

[1]钱永刚.关于央企资金管理控制对策的分析[J].财会学习，2017（11）.