任慧媛

森鹰二期“被动式”办公楼，让消耗大量能源的空调和暖气“不再必需”

森鹰二期“被动式”办公楼，让消耗大量能源的空调和暖气“不再必需”

和房屋以及房门不同，窗户是自然界原先没有的。因为它代表了人类特有的奢侈。诚如钱钟书所说：因为有了门，我们可以出去;又因为有了窗，我们不必出去。

因此，窗户是一座房子的点睛之笔——它是房子与自然最富生机与灵动的交互之处。也所以，我们总会说：上帝关上一扇门，总是不忘打开一扇窗。

但与此同时，房子里一半的能耗也会从窗户中悄悄溜掉，它是一座建筑中能源损耗最大的“漏洞”。

为了堵住这个“洞口”，森鹰窗业孜孜以求了20余年。

与常规功能的窗户注定截然不同，森鹰踏上的是一条充满挑战的殊途——用窗户代替空调。

一场数年难遇的暴雪，让2020年的冰城哈尔滨“雪上加霜”，天寒地冻。然而冰天雪地中一处4万平方米的工厂内却春意盎然，舒适宜人。此处不是暖气屋，也不是空调房，而是森鹰建造的世界最大“被动式”工厂。

何谓“被动式”？简单来说就是借着太阳能、人体和机器设备发热等被动能源保持室内恒温恒湿恒氧，让消耗大量能源的空调和暖气“不再必需”。而被动式工厂的成功运行，也恰恰证明了森鹰的窗品。

森鹰从起步就提出了“三不”原则：不做铝窗、不做塑窗、不做门，要做不一样的木窗——铝包木窗

这扇窗，是“无中生有”的冒险，是“舍我其谁”的引领。剑走偏锋中，充满了义无反顾的偏执，但自古至今，似乎只有“偏执狂”才能完成真正了不起的事情，这也是隐形冠军企业最重要的一个特质。

自1998年创立，森鹰从起初的年销售700万元做到了如今近10个亿的量级。即便业绩喜人，又即便在由《中外管理》发起主办的首届“中国造隐形冠军”评选上榜上有名，为何森鹰窗业董事长边书平还会说：“前10年我不懂管理，后10年我不懂营销和用人”？这位“偏执狂”又是如何引领森鹰一步步走上“隐冠”之路的？

创业：从“官儿迷”转为“财迷”

思考森鹰门窗的现在，需要追溯它的过去，在森鹰门窗的发展历程里，边书平是一个极具故事性的人物。

事实上，很长一段时间以来，边书平都认为，他人生中最大的错误就是进入了窗产业——因为他没有想到这个行业如此艰辛。如果不是转行经商，现在的边书平应该是一位研究学问搞调研的大学教授。

“万般皆下品，唯有读书高”的传统思想在少年边书平的心中根深蒂固，以至于经商之前他的一门心思全都在读书上。1981年高考，边书平与同济大学失之交臂，被第二志愿的哈尔滨工业大学录取。并于4年之后考取了本校的管理学硕士，毕业后留在本校做起助教。这个时候的边书平都还是一个时刻想着“学而优则仕”的“官儿迷”。

直到有一天，偶然间一个朋友说起，有个电子产品散热片可以做，一年能赚10万。而边书平当时做助教的每月工资是110元，10万元相当于他每月工资的75倍！于是瞬间“开窍”的边书平，当即决定弃文从商。所谓士农工商，边书平从首位的“官儿迷”一下子变成了末位的“财迷”。

边书平选择放弃“房子”，留下“窗户”，因为这样更有意义！

说干就干，边书平拼凑了“3141”：借了3万块钱，租了1个民房，雇了4个工人、1个工程师——小工厂就此开业。转型成为生意人之后的边书平，很快就进入了状态，一个人背起背包就去全国跑业务，常常沿着一座城市的电子一条街，一走就是一天，挨家挨户的谈，一座城市往往需要来来回回的跑上多次，跑完了上海跑西安，跑完了西安跑成都，很快就把散热片的零售业务布局做起来了。到了1993年，散热片的年销售额已达到200多万。

之后，又赶上政府和各大企事业单位开始建楼堂馆所，这个时候，边书平看准了机会，从散热片制造转向了工程领域，一连开了几个工程公司，其中涉及到中央空调的安装、消防设备、给水设备以及房间内饰装修等等，几乎串起了工程业的大半个链条，规模也提了上來，当时已经可以达到1个亿的年销售额，边书平的生意做得可谓是风生水起。

转型：关上几扇门，打开一扇窗

从1988年到1998年，短短10年时间，生意越做越大，边书平的肚子也越来越大，体重飙升，一检查，30岁的身体，60岁的心脏。这个时候他突然意识到，“自己仿佛变成了一个赚钱机器，为了赚钱而赚钱，工作缺失了理想，人生失去了意义。”不甘于此的边书平当即决定不能再这样下去了，要做一个具有社会价值的品牌。

1998年去德国做交流，一个偶然的机会，边书平发现当地的窗户不同于国内的铝合金窗和塑钢窗，不仅精致漂亮，密封与隔音性能还特别好，无论是在外观还是性能上都有着极大的优势。当即，这种“木窗外面还包着铝”的窗户令边书平一见钟情，他没有考虑成本、工艺情况和投资额度，只想着让中国人的房子也用上这种精美的窗户。

1998年9月25日，“森鹰”窗厂诞生了。

供圖 森鹰

但真正进入其中，边书平才发现这是一个如此繁杂的行业，要技术没技术，要原料没原料，再加上毫无经验，又一时找不得德国的合作伙伴。第一樘窗生产出来是比较糟糕的，除了五金是德国进口的，其他材料全都是国产的，整体质量根本没有达到标准，边书平并不满意，但他不服输，执意要生产出他心目中的那扇窗户。既然材料不合格那就自己生产，而自己生产原料就需要建厂房，买设备，建仓库，但这都离不开资金的支持，于是只能加大投入。

当时边书平手中有4000多万现金，窗厂初期投入了1000万，在加大投入时又投了3000万，等于手里的现金全都押了进去。这个时候，周围的质疑声不绝于耳，认为边书平把所赚的钱全都祸害了，这么贵的产品根本卖不出去。其实，在做森鹰窗厂的同时边书平还做了一个小型的房地产项目，到底是做房地产还是做窗户，向左走还是向右走？他回忆说，站在这个岔路口他不是没有过犹豫。

但边书平知道，一心不可二用，要想突破，必须得学会放弃。况且几乎是全部身家都押在了窗厂，想做房地产也是没钱可投了，用他的话说，一头扎进去再也没有机会回头。于是他选择放弃“房子”，留下“窗户”。

虽然如今的森鹰在中国铝包木窗产业被誉为第一品牌，在世界窗厂里也算有一份名头，但如果只是为了能赚钱，房地产项目当然远胜过做窗户。如果这么衡量的话，边书平似乎并没有做最正确的选择。

但边书平却觉得，如果当时选择了房地产，赚的可能比现在多得多，但风险也比现在大得多。而做窗产业不仅更加务实、更具价值和意义，等于也是帮他“避险”了。

就这样，边书平的商业生涯从此被锁定在了窗产业。

业务变得相对简单了，生产线就更加集中了，流程的改进和完善也更加精准，曾经一个小小的改动就为森鹰省下了上百万元

既无聚焦，也无定位的懵懂10年

当时中国的门窗产业是塑钢门窗和铝合金门窗的天下，森鹰选择另辟蹊径，从起步就提出了“三不”原则：不做铝窗、不做塑窗、不做门，要做不一样的木窗——铝包木窗。

选择做一项从无到有的行业，注定是不容易的，毕竟引导消费习惯是一个漫长的过程。边书平坦言，虽然确定了要做木窗，但是从1999年到2008，这前10年做得真是懵懵懂懂，举步维艰。当时，边书平早上7点钟上班，半夜12点才下班，围绕流程管理、技术标准、品牌宣传、招工培训等一系列问题反复研究，十分吃力。

但，即便如此，也还是走了弯路。边书平虽然定下了“三不”原则，看起来很聚焦，但是产品线到最后却涵盖了各种风格的产品。

原来，在此期间边书平为了要实现心中的木窗梦，遍访各国去取经，从德式木窗起步，相继引进了意式、美式、澳式等各类风格的木窗系统。心存高远的他想把全世界和木头有关的窗产品全都拿来，汇集到他的木窗博物馆里。想法是很美好的，但是，由于不同的木窗生产设备不一样，用的材料有差异，工艺方式也不同，这便增加了物料种类的采购和管理难度，售后服务也无法全面到位。这时候边书平才发现做木窗博物馆根本就是错误的。

公司发展的前10年，营收从700万做到1.7个亿，平均复合增长率是35.57%，看起来增长的挺快，但在边书平看来，这是既无聚焦，也无定位的10年，利润不高，现金流也不好 ，森鹰的日子并不好过。

边书平一度陷入了迷茫，没有头绪，没有退路，感到心力交瘁，直到他接触到到了艾·里斯和杰克·特劳特的“定位理论”，经过一番深入细致的学习，受到很大启发。他开始思考，一提到森鹰，大家能联想到什么？怎么样才能做一个具有明显特性的企业？最终他总结出俩字：聚焦！而不是什么都做。

区区两个字，却直接决定了森鹰的下一个10年，是发生重大变革的10年。

近八年来，森鹰先后参与了90多个被动式建筑项目，用窗量近4 0万平方米，占据了中国被动式房屋使用木窗大部分的市场份额

为何“疯狂”做减法？

聚焦就意味着要砍掉旁枝末节做减法，从何砍起？2010年的一场德国学习之旅让一切变得明朗，这对于森鹰的聚焦战略来说也是具有决定性的一年。这一年，边书平带领团队前去参加德国纽伦堡的门窗国际博览会。没想到，这是一场让边书平收获巨大的博览会，只因为他注意到了其中一个细节——所有来参会的窗厂全都标上了传热系数值≤0.8。要知道，以前的标准中传热系数值≤1.4就已经算是很优秀了，此数值越小，说明保温性能越好。边书平记得参加上一届门窗博览会，也就是2008年时，传热系数值都还是1.4的标准。短短两年时间，竟发生如此大的变化，并且几乎每个展位都推出了被动式窗户。他连连感叹：这个行业要变天了！

边书平对于会上这一细节变化的反应是准确的。在2009年召开的關于约束温室气体排放的哥本哈根世界气候大会，被喻为“拯救人类的最后一次机会”。此次会议对于德国2010年纽伦堡的门窗博览会产生了直接影响，大家开始急剧转向节能环保，减少碳排放。

当时，边书平就立刻意识到，今天的欧洲就是明日的中国。

心中有了主意之后，边书平开始了大刀阔斧的变革。2010年，森鹰的年销售额做到了3.7个亿，其中木铝复合窗销售了2.2亿元，铝包木窗只销售了1.5亿元。木铝复合窗占了55%的营收，属于业务量的大头，但边书平却决定砍掉木铝复合窗产品线，也砍掉除德式木窗之外的所有其他产品线。原因是，这些产品线很难做成超级节能环保的产品。这是边书平继放弃房地产工程业务该做窗户之后的又一次放弃，他在一步一步地对准焦点。

但值得注意的是，节能环保的定位思路与某些现代营销学的逻辑是相悖的。果然，边书平的想法立马遭到了一些品牌专家的反对，理由是开发商不会关注节能环保，终端客户更是没有节能环保的意识，他们认为边书平没有基于顾客的心智认知，完全是以自我为中心。一边是占据一半以上的业务量大头，一边是顾客并不太注重的节能环保，要说边书平的内心没有过纠结是不可能的。毕竟3个多亿的营收变成了1个多亿，利润也从几大千万变成了只有区区几百万。

森鹰建造的恒温恒氧、四季如春的“被动式”厂房内，正在工作的“星级工匠”。

但边书平告诉《中外管理》，他当时并没有把利润太当回事，只要有现金流，能够支出应付账款，能发得出工资他认为就可以进行。因为他明白，要想打造细分领域的强势品牌就必须聚焦经营，舍得放弃，受得诱惑，耐得寂寞。GE（通用电气公司）作为如此强大的企业集团也照样经历了韦尔奇把153个事业部砍到13个事业部的阵痛，数一数二的原则成为韦尔奇的核心经营理念。相反，通用汽车是世界头号汽车大亨，但由于9个品牌无一能主导其品类，几乎破产。

最终，森鹰在品类上确定了聚焦铝包木窗，从特性上定位为节能环保，再无二心。业务变得相对简单了，生产线就更加集中了，流程的改进和完善也更加精准，曾经一个小小的改动就为森鹰省下了上百万元。团队工作顺畅了，也就越来越有干劲，只用了短短的两年时间，利润就快速回升了，甚至一度超过了之前的年度。事实证明，森鹰迈出的这一步虽然付出的代价有点大，但终究是走对了。

在节能环保的定位清晰之后，森鹰就快马加鞭地投入到了节能环保被动式门窗的研究中。也是只用了短短的两年时间，2012年7月20日，森鹰在哈尔滨推出了中国第一款和被动式房屋相配套的窗产品，以至于当时行业里都不敢相信，一度认为这是一个噱头。可见森鹰的意识之超前，行动之果敢。

如今，森鹰已经创新推出多款具有跨时代意义的重磅新品，累计共申报国家专利300余项，陆续研发了20多款被动窗产品，包括幕墙、窗、入户门，已然形成了一个庞大的被动式产品家族，并成为首家获得PHI（德国被动式房屋研究所）认证的窗企。近八年来，森鹰的产品销量也越来越大，先后参与了90多个被动式建筑项目，用窗量近40万平方米，占据了中国被动式房屋使用木窗大部分的市场份额。

由此不难发现，正是以极度的专注聚焦在一个领域深耕不辍，追求深度而不是广度，同时日拱一卒、日新又新，每天寻求改进和提升，才成就了隐形冠军企业在细分领域的王者地位，一如森鹰。

“偏科”的森鹰，C端经营成为加分项

即便是森鹰的发展渐入佳境，但边书平的危机意识从没有停止过，他反复思考：森鹰走过20余年，为什么才做到了几个亿的量级？

当然，全定制的复杂产品与服务，以及客单值高，低频消费等特殊的行业特征都是窗产业难以做大的重要原因。做窗户不像做空调，一樘森鹰铝包木窗可能要达到五六千元，而一个壁挂式空调也就两三千元，但是格力可以把空调机做到2000个亿的年营收。而复杂的建筑外窗行业如果能做到100个亿，就算是世界规模最大的窗企了。

边书平认为，除了行业特征的原因之外，一定还有其他的原因在阻碍森鹰的发展，只是一直不得其解，直到他听了华为关于企业发展心得之后，才恍然大悟：“我发现森鹰原来是个‘偏科生，四种能力如同四门功课，我们只有两门功课是及格的，还有两门主要课程我们不及格！”

前两种能力分别是战略能力和产品能力，应该说，森鹰的聚焦定位已经十分清晰，保证产品质量与服务也是企业非常基础的能力，无需多言。存有短板的是后两种能力——营销能力和组织能力。

边书平坦言，营销对于森鹰而言是真的很难。话术、空间、线上、线下、新媒体、广告……鱼龙混杂，投入不小，效果不彰。另外，边书平说他觉得打广告、请明星代言的营销方式会让他比较“心疼”，他宁愿把钱花在售后服务上，花在买好材料好设备上。

其实森鹰的这一短板，也是很多隐形冠军企业的一个通病，这类创始人或CEO大都刻意和聚光灯保持距离，秉承“务实和低调”的价值观。他们更能耐得住寂寞，认为作为“行业领先者”，只需要所处行业认可就行了，其它并不重要。

杜拉克（也译作德鲁克）曾说过：企业只有两件事，一个是产品，一个是营销，但归根结底就是俩字——营销。品牌营销必须走在前面，不会也得学会，要想把规模做得大一点，首先要把品牌和营销做足。一个不能营销的企业，其成长必然是缓慢的。

为了补齐短板森鹰开始向营销发力。这个时候边书平意识到了由于移动互联网飞速发展而产生的新名词——选择暴力。终端客户越来越有更大的选择权，再优秀的品牌，若没有占领终端客户的心智，都会在终端客户的选择暴力面前完败。过去森鹰的“衣食父母”全都是工程客户，建筑商选择好了窗户，终端客户是没有选择权的，而营销的最直接方式恰恰离不开能够面对面直接对话的终端。

那么，一直走高冷路线的森鹰想要接近更广泛的普通消费群体，应该从何入手呢？正巧，在2016年中外管理官产学恳谈会上博格尼CEO蔡明的一个观点让边书平大受启发。蔡明提道推出爆款产品需要具备三个条件：高性价比产品、超预期服务、有诱惑力的政策。

按照这三个标准，森鹰不仅推出了多款高性价比产品，而且为了让终端客户下订单的瞬间毫无压力，以后也无任何购买忧虑，森鹰还将“终身免费售后”推向零售用户。意在告诉消费者：喜欢就买吧，任何时候任何部件坏了，你说话我们免费来搞定。如此一来，放弃部分既得利益，聚焦永续客户关系，既让海量零售客户吃了个定心丸，又倒逼工厂无止境提升质量，最终让零售业绩在短时间内翻了好几番。

2019年9月25日，在建厂2 0 周年庆典上，森鹰双城被动式工厂荣获吉尼斯世界纪录——“最大的被动式工厂”称号。

聚焦、规模、供应链，所向披靡的性价比

实际上，森鹰的产品性价比不仅体现在零售环节，也开始贯穿整个链条。做企业一是做独特性，二是做性价比，二者往往不可兼得。而且能做到性价比的企业少之又少，像沃尔玛、家乐福、优衣库，无印良品、美国西南航空，都是大企业。因为做性价比风险非常大，必须要有强有力的组织管理能力和很高的资金投入，才能触及到产业链的上下游，才能把成本降下来。但是以性价比作为定位基点，一旦成功，则所向披靡。

在边书平看来，一个企业没有独特性，固然在这个世界上是很难生存的，但光靠独特性是远远不够的，也要思考如何让产品的性价比更高。因为在网络时代，品牌信息和产品价格都是透明的，即使你有独特性，消费者也不能接受你的售价比同行高出太多。

所以，森鹰在具备了独特性的同时，还要追求性价比。而为了体现出性价比，森鹰现在的工程产品定价比20年前还便宜，但现在的员工数量却是彼时的10倍，如何通过做大规模，把固定成本摊薄？又如何在既定战略、资源条件不变，不靠多元化到处铺摊子的前提下，让产值增加？

边书平对性价比有着深刻的理解，他认为性价比就是聚焦、规模、供应链。第一，聚焦带来了销量，采购成本会骤然下降。只要物美价廉，供应商就算少赚钱也乐意与森鹰合作。第二，聚焦会使原材料种类变少，管理比较容易，库存成本下降。第三，由于销量大，产品单一，专业化分工效率会更高，生产线材料的利用率也会有所提高，从而使消耗成本下降。第四，员工实行“三班倒”，增加坪效，放大规模，让生产线得到饱和，从而将成本摊薄，价格方面才有让利空间。第五，由于有了规模，设备折旧费也会有所下降。

也就是说，分析成本，一定不要是静态的而应该是动态的，一旦决定要聚焦就一定要把规模做起来，因为规模会让成本大大地下降，效益大大地提升。

痛定思痛：激活组织活力

当然，无论做独特性还是做性价比，都要靠人去实现，而人聚合在一起就形成了组织，没有组织，一切理念都是空谈，所以与营销一样需要补齐的短板还有森鹰的组织能力。在2017年11月份以前，对于森鹰来说，提高组织能力是比营销更难的事情。彼时森鹰从上到下的官僚体系根深蒂固，部门墙高筑，缺乏互相配合的意識。

直到2017年10月31日，一场意外让森鹰的组织开始转变。边书平会一直记着这个日子，因为森鹰冲击主板IPO时，在最后临门一脚，很意外地功败垂成。那一天，遭遇晴空霹雳的边书平，是如何走下楼去面对券商和员工的，可能连他自己也已经说不清了。他说如果当时测血压的话，高压应该达到200了。但是，笃信基督教的他，要比寻常人更加通透豁达。边书平向《中外管理》回忆说，他只难过了5分钟——就是从证监会13楼下到1楼这个过程里他是难过的，然后迅速就让自己一度懵圈的脑子平静了下来。当走出大楼时，边书平已经能够平复自己的心情，而坦然面对一切了。

之后，边书平还请同事们一起去喝了一场酒，大家都流泪了，甚至号啕大哭，边书平其实是个比谁都爱流泪的人，看电视剧经常会哭上半小时，看电影之前会给自己预备纸巾。但是那天，他没哭，他说他是不会为自己哭的。

边书平不断告诉自己：否决的好！因为，森鹰真的还没有准备好，体量不够大，管理也不够好。越反思，就越能看清公司的不足。

确实，森鹰没有过会是有偶然性的，但森鹰也的确还没有完全准备好。

痛定思痛，森鹰决定进行组织变革，要打造出一个没有部门墙、互相配合、矩阵式、胜则举杯相庆败则拼死相救的组织。

边书平觉得，个人英雄主义在这个世界上越来越不受欢迎，取而代之的是团队协同。有人能力很强，但是不能和其他人配合，这样的人将不适合在森鹰工作。“组织变革涉及到人心层面，是要去赢得全体员工的心。所谓组织能力，说穿了就是价值评价、价值分配和价值创造。一句话就是如何分钱，如何让员工和老板一起共同奋斗，激活组织活力。”边书平一语道出核心本质。

于是，在原有职能分工的前提下，森鹰成立了多个委员会，比如产品线委员会、品牌营销委员会、心服务委员会，都属于是跨部门的项目组。如此一来，部门界限和上下级观念逐渐模糊。谁有好的想法，谁就可以申请立项，成为项目组长，上级反而可能成为组员。如此便激活了每一个个体，让大家各尽其才。而对于分钱，森鹰的员工除了有正常的基本工资和KPI绩效工资外，还有项目奖金、创新奖金以及年终奖金。

边书平强调，首先，成立项目组的目的其实就是激励员工好好工作，在公司混三年还是奋斗三年，对一个人的人生的影响有着很大的不同。

其次，企业规模小的时候，思考可以都在一个人的脑子里。如果想把企业做大，就必须要求团队里的每一个成员从执行者变成能提出问题，有解决方案的精兵。组织的力量是无穷的，但是如果组织构建在老板之上，这个组织就是孱弱的;如果组织构建在团队之上，上下同欲，一起奋斗，就能够不官僚，不媚上欺下，而是向上管理，向下负责。

组织健康了，人才的问题也就迎刃而解了。“如果森鹰不发生组织变革，有想法和追求的人在这里是留不住的，因为看不见未来的发展希望。我们要通过组织变革塑造一个个向上的、活泼的、有创造力的团队和个体。我们要将组织变革持续下去，让人心发生更新。”边书如是说道。

组织变革之后，效果是显著的，森鹰的年销售额翻了将近1倍，正所谓塞翁失马焉知非福。

反思过度聚焦的利弊：红缨枪不能削太尖

确定了战略，定位了产品，改善了营销和组织管理，不代表就万事大吉了，边书平清楚，即便是“偏科”，绝大多数企业只要有一两个特长，也是可以在前面40年的大机遇时代活下来的，但接下来的日子恐怕就很难了，迫切需要在各方面都“强”起来。

边书平向《中外管理》坦言，虽然森鹰的销售收入连续几年都保持较高的增长，员工也都是斗志昂扬，但他的内心其实是非常彷徨、忧虑的。比如，他觉得森鹰的品牌形象、店面形象和售价并不完全相称，而经销商也时常陷入红海的肉搏之中。中国的企业，特别是中小企业都会有的增长焦虑，边书平也没能例外。

一边彷徨焦虑，一边寻求着解决之道。直到2019年年底，边书平遇见营销策划专家张默闻，森鹰的品牌進阶之路就此展开。

张默闻在森鹰调研过一个多月，在他看来，森鹰“铝包木”的名称应该改变。他提到：铝包木是什么？问100个人只有3个人知道。而森鹰的产品定位是超节能，能让房间在夏天凉快三四度、在冬天暖和三四度。这不是和空调的功能很类似吗？所以，这个品类的名称应该叫空调窗。广告语都想好了：“不用空调，就用森鹰铝包木空调窗。”这与“高档装修，不用大理石，就用简一大理石瓷砖”异曲同工。

改名字还只是开始，接下来的改变，才真的让边书平意想不到。2020年4月，张默闻跟边书平说了一句话：“森鹰必须干铝合金窗。”语气中透着笃定。边书平听了这句话之后，心里“咯噔”一下：“明知道我们有‘三不做原则，其中铝合金是森鹰从来不去碰的，要做不早就做了吗？”

刚开始，边书平觉得这是在挑战森鹰的底线。但是经过认真思考，他回复：这个问题可以考虑。

因为一个不可否认的客观现实摆在面前：已有越来越多的铝包木窗客户因为“森鹰不生产铝合金窗”而对森鹰望而却步。对于中国铝包木窗行业，边书平是这样评价的：“与大多数行业不同，铝包木窗行业并不是朝阳行业。中国是铝合金大国，纵使铝合金窗的节能环保属性远低于铝包木窗，纵使做优质的铝合金窗成本接近低档的铝包木窗。但在短期内无法改变铝合金窗在中国市场的地位，铝包木窗市场还需要培育，技术和成本是主要问题，消费者认知更是一个漫长的过程。这也是为什么铝包木窗这个行业不容易高速发展的原因。”

一边要坚守原则，一边要以客户为中心。言语中可见边书平内心的妥协与挣扎。实际上，对于过度聚焦的利弊边书平不是没有过反思。早在2019年上海的一次演讲中，边书平就提出了“聚焦相对论”，当时他以华为为例谈道：华为如果不做手机业务，今天很可能就倒掉了。从基站业务跨到手机业务，跨度还是挺大的，但在技术上是相通的，当时华为已经有了10多年手机代工的经验。从TO B直接跨越到TOC市场，华为依靠着强大的组织能力，迅速弥补了其在营销方面的严重不足。目前看来，这个战略调整是正确的。

同样，森鹰增加铝合金窗的这一战略调整，也是在补齐营销短板，以求取得快速发展。事实上，类似于森鹰这样的“降维打击”，在其他行业也可看到，比如，生产“神车”的五菱宏光，也会生产一款名为“宏光MINI”的电动汽车，杀入微型电动车领域。

边书平（右）在《中外管理》发起主办的首届“中国造隐形冠军”评选颁奖典礼上领奖

只不过与初期不同的是，增加铝合金窗于现在的森鹰而言是厚积薄发之下的驾熟就轻，这就好比一个大货司机突然开小轿车，就有点像开玩具车了，自然很轻松。最重要的是铝包木窗是窗，铝合金窗也是窗，市场是相通的，在顾客心智当中并没有太大区分。

边书平告诉《中外管理》，不能完全以自我为中心来去揣度客户，而要以客户为中心去思考战略，要审时度势，进行战略的优化和更新。“所谓的聚焦就是品类封杀，所谓的定位就是特性封杀。当做得很窄的时候，一杆红缨枪削得尖尖的，则容易‘揣而锐之，不可长保，过于显露锋芒，锐势是难以保持长久的。”当企业很小的时候，就把它打造成一根针;企业发展到中级水平的时候，就把它打造成一根红缨枪;当企业发展到很大规模的时候，可以把它打造成一根金箍棒。无论是针还是金箍棒，无论是小还是大，都要有竞争力和战斗力。

也就是说，聚焦与定位是相对的，如果坚持绝对聚焦，很可能会丧失企业发展机遇。当然，铝合金窗只是森鹰在追求深度的基础上，稍微增加的一点广度，就好比，盛宴上的一道甜点，“大菜”依然是铝包木窗。可见，森鹰铝合金窗的问世并不是为了抢占铝合金市场，而是真正为客户需求服务的营销举措。

“雪藏”的雄鹰，飞出哈尔滨

不管是第一个10年的懵懂探索，还是第二个10年的清晰聚焦，都属于森鹰向下扎根的20年。但这20年里，森鹰如同被“雪藏”了一般，只在那个雪国，那片黑土地上默默深耕，并没有走出去。

如今的转变要从一次对话说起，边书平去拜访同是黑龙江企业的飞鹤乳业，当问到为什么同是黑龙江企业，飞鹤却做得更加优秀时，董事长冷友斌一语道出玄机：其实飞鹤乳业是个北京企业，2001年飞鹤乳业就把总部放在了北京。这时的边书平恍然大悟道：由于自己当时的“农民思维”，不肯把总部放在北上广深这样的一线城市，一直蜗居在哈尔滨，因此某种程度上局限了森鹰的发展。

事实上，对于走出哈尔滨，边书平也不是没有思考过，并且和同事也有争论。

一般惯常思维会认为：市场在哪里，工厂就在哪里。《道德经》第40 章有言：“天下万物生于有，有生于无。工厂就是“有”，是看得见摸得着的;市场则属于“无”的范畴。工厂要想生存下去，还是要依靠市场，这是一个有无相生的逻辑。

但边书平的思维是逆向的：工厂在哪里，市场就在哪里。他提到《道德经》第2章所讲：有无相生，难易相成。意思是，有和无，难和易是相互转化，相互促成的。边书平谈道：在哈尔滨这样一个经济贫瘠的城市，森鹰一年可以做到3个亿的销售额，恰恰就是因为森鹰工厂在哈尔滨。在20多年的时间里，森鹰在哈尔滨的品牌认知度逐年提升，已经成为老百姓耳熟能详的品牌：老百姓认为房地产项目不用铝包木档次就不够，不用森鹰铝包木，肯定不是一个高端项目。这就说明了，工厂的位置对于拉动本地市场方面还是非常有战略价值的。

但是，不管从哪种思维考虑，都不能忽略窗行业是一个有经济半径的行业，必须不断缩短和客户之间的绝对距离，当然也包括心理距离。由此，森鹰开始统筹工厂布局，每个工厂的规模不是太大，但供货半径会压缩到五六百公里之内。边书平知道，最重要的还是缩短和客户之间的心理距离，因为无论是工程板块还是零售板块，签合同都需要双方見面洽谈，并需要售后服务，工厂在附近会让消费者感觉到安心，更加便于开拓市场。

2018年4月2日森鹰在南京设立的新厂奠基，标志着森鹰开始走出哈尔滨，走出黑龙江，走向全国。雄鹰不再眷顾某一个山头，而是开始俯瞰全国。也正是在这一年的5月，由《中外管理》发起主办的首届“中国造隐形冠军”评选典礼上，森鹰作为隐形冠军得主，站在了聚光灯下。

三年过去了，截止到2020年，森鹰铝包木窗已经占据全国近30%的市场份额，每卖出4樘铝包木窗，就有1樘来自森鹰，并取得了2020年度铝木门窗行业十大品牌排行榜榜首的佳绩。作为最早将德系铝包木窗引入中国的企业，也是最早研发与生产被动式建筑外窗的企业，更是国内拥有专利最多的木窗企业。森鹰在精耕细作中不断创新，在当仁不让中持续引领，在如今人们越来越追求舒适健康的大趋势下，也势必要迎来更进一步的势如破竹，喷薄绽放。

未来：堵住能耗的“洞口”

正所谓苦心人，天不负，只要坚持做正确的事情，迎来大机遇是自然而然的。2020年9月，中国国家主席习近平在第75届联合国大会上宣布：“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和”。

而在此前，“零碳中国”的倡议已经发起，其中包括“零碳”能源、“零碳”交通、“零碳”建筑，以“零碳”为目标推进能源转型发展。

显而易见，在中国提出“ 2030年碳排放达峰、2060年实现碳中和”目标后，也为中国能源产业的转型提出了更高的要求。整个人类社会的能耗分为三类：工业耗能、建筑耗能、交通耗能。其中建筑耗能占总耗能的40%，而建筑能耗里有50%是通过窗户跑掉的，建筑外窗就好比是产生这一能耗的巨大黑洞，通过被动式木窗则可以节约整个人类社会20%的能耗。

在边书平看来，“零碳能源”是一场革命，且任重道短，这势必将推动被动式建筑产业迈向从点到面、从单打独斗到生态化发展的关键期。当然配套产业也将提前进入红利期，广阔天地，大有作为，机遇就这么呼啸而至。

森鹰在做的事情就是封堵能耗黑洞的“洞口”，用森鹰空调窗，挡住气候变化，减缓世界的温升脚步。“虽说听起来有点像螳臂挡车，甚至是自不量力，但确实是我们森鹰人的心中所愿，我们就是要一直坚守下去！”边书平慨然说道。

作为隐形冠军企业，森鹰的发展像极了毛竹的生长，在前5年以一种常人看不见的方式在生长——向下扎根，将自己的根牢牢扎在地底下。到了第6年的雨季，瞬间成长。前期的深扎根，是为了在时机到来之时，创造高速成长的神话。

现在，边书平能感觉到他所从事的窗产业是他一生中做的最正确的事情。

方法论

1、定位精准，目标远大

虽然森鹰定位的瞄准并非基于顾客的心智需求，但对于节能环保的这份执着，不经意间却与世界政策吻合，并且在技术逻辑上与顾客所期待的舒适健康殊途同归。有时，赚钱真是“顺便完成”的，只要你坚持对了方向。

对于“隐形冠军”的掌门人来说，金钱自然不是他们的工作动力，动力主要源于企业的宏大愿景。如果单纯为了赚钱，森鹰早就是一个房地产公司了。

2 、培养需求、“教育”受众

一如乔布斯所言：“消费者并不知道自己需要什么样的解决方案来更好地满足自己的需求，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”这一主张与森鹰空调窗的推出是同样的道理。它兼具封杀品类与封杀特性的“功效”，以特有的“教育能力”来培养消费者新的需求。

3、相对聚焦、理性拓展

森鹰在前期聚焦铝包木窗，不断做减法，后期却反过来做了加法，增加了铝合金窗的品类。这好比一个人的武功内力不足时，需要红缨枪这种尖锐的武器来打仗。但，还是要聚焦得当，如果聚焦过窄，红缨枪是有可能断掉的。正所谓：“揣而锐之，不可长保。”过于显露锋芒，锐势是难以保持长久的。就好比，腾讯做了QQ，又做了微信，但其始终定位在“社交”这一领域上，森鹰的做法，无疑也是理性的。

4、不断反思、直面短板

纵观全文，我们可以发现，边书平一直没有过多强调自己哪里做的好，反而时常在反思森鹰的不足和短板，并分享了自己的应对举措。他直言不讳地说森鹰是“偏科生”，同时认为之前的过度聚焦有些“矫枉过正”——这，就是隐形冠军的成长力量，不断调整、不断进步，直至与时代同频。

供应链企业点评

朗诗控股副总裁、中国被动式建筑联盟荣誉主席 谢远建

2014年，朗诗公司在浙江长兴太湖研发基地，筹备夏热冬冷地区第一栋被动式建筑酒店，当时没有任何可借鉴的项目案例，也没有成熟的供应链体系。一片茫然中，森鹰窗业生产的P120被动窗进入了我们的视野——这是当时中国唯一的一款被动窗。

森鹰作为铝包木窗的领跑企业，其对于产品品质的严苛把控和安装服务的细致周到，在业内早有耳闻，这也高度符合朗诗的合作标准。在建设过程中，经过一次又一次的系统设计和安装实践，成功做到了被动窗和外保温系统的有机结合，为建筑整体气密性的达标，提供了最有力的保障。

朗诗和森鹰的缘分并不止于此。随后，在上海朗诗新西郊、杭州朗诗乐府等项目中我们都进行了深度的合作。

我认为，森鹰的与众不同可以用八个字概括：“戰略聚焦+产品创新”。20多年来，森鹰始终聚焦在建筑外窗领域，并在铝包木窗品类上执着地开拓创新，聚焦于技术创新、产品创新、工艺革新，这份专注让森鹰成为了业内有口皆碑的标杆品牌。

期望森鹰可以继续保持创新和突破，在为客户带来更多的优质产品同时，也能够给绿色建筑领域带来新的变革。

张默闻策划集团董事长 张默闻

边书平先生是森鹰企业战略与文化的布道者，是森鹰企业营销与品牌的布局者，但是他更是一个100%的理想主义者。他想让全世界的房间都用上森鹰空调窗，想让全世界的每个房间不用空调都能冬暖夏凉。

边书平先生信奉基督教，将入世慈悲写在他的灵魂里，融化在他的企业和品牌里。和边书平相处的时间越长，越能感受到这种慈悲的无处不在和大爱的阳光明媚。

他似乎不敢停下脚步，因为爱，他必须把产品做到更高端，他必须把信仰做到更高端，他必须把品牌做到更高端。

书平先生是一个有温度的人。那是一种智慧者的温度，决策者的温度，奋斗者的温度。他的生命和温度始终不能分离。在产业上，他在改变温度，重构温度，营销温度。在做人上，他在增加温度，管理温度，释放温度。

边书平说，世间万物都是依靠温度而生，温度有高有低，只要用爱来调节，就会成为世界最温暖的温度。森鹰有爱有温度，森鹰人有爱有温度，森鹰品牌和营销有爱有温度，才会战无不胜。