[摘 要]改革开放以来，中国企业国际业务发展迅猛，不少企业品牌名扬海外。其中，以中国交建为代表的中国建筑企业在海外承建了许多有影响力的工程，目前海外业务总量排名国际前三，品牌全球影响力不断提升，形成了独特的“一体两翼”品牌管控架构。文章对中国交建海外品牌管理进行分析，总结中国交建海外品牌管控的独特优势，供其他中国企业参考。

[关键词]一体两翼;海外品牌;海外承建

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.001 在全球化的今天，企业之间的竞争，归根结底是企业品牌之间的竞争。品牌对现代企业发展至关重要，品牌建设直接影响企业在市场中的识别度，是体现企业竞争力的重要方面。麦肯锡公司曾经做过分析，世界500强企业前半数公司的近一半市场价值是通过无形资产实现的，而品牌是企业无形资产的主要组成部分。[1]如联想等中国产品在海外广受欢迎，联想公司实施品牌战略，在海外市场打造自主品牌，这是中国企业做强做大海外业务的必由之路。[2]这些产品“走出去”，从一定意义上说代表着国家形象。中国商务部于2018年12月3日发布了“中国之造”品牌工作计划的公益宣传片，旨在扩大中国品牌的全球影响力。国家主席习近平指出“要推动中国制造向中国创造、中国速度向中国质量、中国产品向中国品牌转变”。中国企业作为国家品牌战略的实践者，企业品牌在国外就是中国形象的代表，而且作为中国企业“走出去”的主力军，中国建筑企业在海外拓展市场塑造品牌也是国家形象塑造的主渠道。[3]由此可见，中国建筑企业海外拓展对于塑造国家形象意义重大。

中国建筑企业于改革开放初开始“走出去”，通过劳务分包、工程承包等方式拓展海外市场，利用海外市场实现专业化、集约化、规模化发展，有力增强了国际竞争力，同时积极培育了一批具有国际知名度的企业品牌。这些企业总体规模大、国际业务占比也多。[4]但要论起海外业务的规模，中国交建无疑是中国第一。正如黄兆华在《柳工出海》一书中所说的，华为、海尔、联想和中国交建已经是中国企业“走出去”的典型代表。[5]

1 中国交建海外品牌架构介绍

中交集团是一家由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业。2005年12月，由原中国港湾集团与原中国路桥集团以合并方式重组成立了中交集团。2006年10月，中交集团以其全部主营业务及资产作为投入进行整体改组，独家发起设立了中国交建并在香港上市。中国交建整合了原中国港湾集团、原中国路桥集团的资源优势，以全新的姿态参与国际市场竞争。经过十多年发展，当前建设中海外项目涉及国别多、空间跨度大，近千个项目，合同金额超过千亿美元，已在155个国家和地区开展海外业务，在120个国家设立232个境外机构。在全球最大国际承包商中的排名稳居第3名，连续13年荣膺ENR全球最大国际承包商中国企业第1名，也是目前唯一进入全球前5的亚洲企业。2018年，在中国对外工程承包业务总体下降的情况下，中国交建海外新签合同占全国比重近18%，营业额增长到13%，中国交建大海外实现了从“大”起来到“强”起来的升维发展，已成为中国“走出去”、共建“一带一路”企业的中流砥柱，成为中国“走出去”企业的佼佼者和领头羊。

就海外品牌管理而言，中国交建有其独特构架。中国交建在国外拥有3个品牌，即中国交建、中国港湾、中国路桥，中国交建下属的近40家企业在国外只能使用以上3个品牌，这种模式概括为“一体两翼”，中国交建是集团品牌，是飞机的主“体”，中国交建的两个子公司中国港湾、中国路桥作为海外平台公司，是飞机的“两翼”。

中国交建按照“一体两翼”经营机制，成立了海外事业部代表集团进行统领统筹，是“一体”的实现形式，中国港湾和中国路桥两家子公司发挥“两翼”平台优势，形成融合发展的生态系统，以组合优势统筹全集团近40家企业协调有序“走出去”，打造集团海外业务的利益共同体和生命共同体。

2 海外品牌架构的关键抉择

中国港湾的前身是中国最早进入国际工程承包领域的国有企业之一，中国路桥前身是交通部对外经济援助办公室，也是中国最早进入国际工程承包领域的国有企业之一。

但在2005年，在商务部以营业额为统计标准的中国外经企业排行榜上，中国港湾集团与中国路桥集团的海外经营进步缓慢，增速呈现逐年下滑趋势。因此两家在2005年启动合并程序，重组成了如今的中交集团。

中交集团在2006年10月独家发起创立中国交建， 2006年12月中国交建在香港上市。对于海外原先的中国港湾、中国路桥两个品牌如何管理，原属于中国港湾和中国路桥两家集团的下属工程局、设计院都成了中国交建的子公司，对于海外市场自主经营跃跃欲试，如何对待中国港湾和中国路桥在国外有一定知名度的品牌，成为两家大型集团重组后海外品牌管理的难点之一。

能否使用单一品牌的方式，只允许使用中国交建品牌，如此只能让基础较为牢固的中国港湾、中国路桥品牌退出市场，做强中国交建这个母品牌。管理层经过商量一致认为这样“一刀切”的方式不可行，主要原因：一是从品牌营销投入来看，中国港湾、中国路桥已经在海外一些国家成为知名品牌，如不能有效利用多品牌的先天优势，损失较大;二是面對波谲云诡的国际市场环境，使用单一的品牌，容易“一着不慎满盘皆输”，风险较大。因此，一部分人留在中国港湾、中国路桥继续经营两个品牌，并且两家公司成为中国交建专业经营海外业务的子公司。

2011年，为了协调管控中国港湾、中国路桥两个品牌及其他下属企业在境外的业务，推出并做强集团品牌，中国交建成立了海外事业部，确立了“一体两翼”的海外拓展发展架构。中国交建作为母品牌是“体”，中国港湾、中国路桥子品牌是“两翼”。海外事业部代表中国交建，代表“一体两翼”中的“一体”，也就意味着在国际市场上运作母品牌，在中国交建的国际化经营中发挥着“统领统筹”的作用，使中国交建的内部资源实现有效配置，从而使得海外业务快速发展。

3 与国内企业相比结果明显

有的中国建筑企业子公司在海外使用自己许多品牌，而有的中国建筑企业是通过向全球所有市场投放统一的强势品牌，比如中国建筑，其在2017年《世界品牌500强》《2018年全球品牌500强报告》榜单中排名较好，其品牌在建筑行业独领风骚。中国交建虽难以与之媲美，但却有其独到之处。笔者将从以下三个方面，对比两家公司。

其一，从品牌年龄讲，中国路桥公司与中国港湾公司是最早走出国门承揽工程的两家国有企业，中国路桥公司自1979年改制成企业，中国港湾公司成立于1980年，中国建筑在差不多同时期组建，但中国路桥、中国港湾在海外的经营情况并不如中国建筑，因此两家在2005年被作为国资国有企业改革中强强联合的典型进行合并，相对于中国建筑的品牌来说，中国交建的品牌“年龄较小”。

其二，从发展规模讲，中国建筑赶上中国房地产市场的辉煌时期，业务体量迅速膨胀，2018年中国建筑在“世界500强”排名第23，而中国交建排名差距较大，从营业收入总量来讲中国建筑是中国交建的两倍。但对于国际业务排名来说，美国《工程新闻记录》杂志发布的排行榜最权威，主要根据企业在本国以外的市场上完成的营业额来排名，显示出企业拓展国际市场的能力，反映国际工程市场的竞争现状。[6]2018年，中国交建境外营业收入又是中国建筑的两倍，排名进入全球前三。[7]再从国际化水平（国际营业额/全球营业额）对比，中国交建是30.88%，中国建筑是7.17%，由此可见，在国际市场上中国交建比中国建筑的业务规模大，国际化程度更高。

其三，从海外拓展品牌模式讲，中国建筑采用单一品牌模式，这种策略不仅会压缩经营成本，而且管理较为强势，可以提升知名度，树立统一的全球品牌形象。中国交建采用多品牌模式，母品牌与子品牌独立排名，相对分散。中国商务部每年对中国外经企业根据营业额排名，都是将中国交建与众多子公司进行单独排名，这与中国建筑单一品牌之间存在很大区别。根据中国商务部网站公布的资料显示，2018年中国对外承包工程业务完成营业额100强，中国建筑以118亿美元排名第二，但是这个排名里中国交建内各单位分别排在前100名，最终合计205亿美元，无疑是排行榜第一。[8]

因此，按照比较权威的品牌排名，中国建筑无疑是建筑领域最好的。中国交建无论是从品牌年龄、发展规模还是海外拓展品牌模式方面与中国建筑相比，中国交建母品牌虽然较弱，但拥有较强的子品牌，整体实力强，于无声无息中拔得头筹，主要受益于多品牌优势，并且形成了比较成功的海外多品牌管控模式。

4 与国际企业对标方向明确

多品牌战略，就是集团旗下拥有多个品牌名称。使用多种品牌主要好处是：企业可以从多种规模优势中获利，获得比单一品牌更能防止对手进入的战略优势;使企业充分适应市场的差异性，见缝插针地推出不同的品牌，占领各细分市场，最终增加企业市场份额;能充分体现企业实力。品牌的多样化将是大势所趋，尤其是全球并购较为激烈的建筑企业，单一品牌或许较难发展。并且，按照常規对于家用电器、汽车等耐用消费品，因为技术含量高，消费者感知风险或质量意识强，希望借助品牌声誉获取质量信息，适合采用全球统一品牌战略，但对于建筑企业可以采用多品牌模式，中国交建的多品牌方向无疑是走对了。

再例如，与中国交建同行业的法国万喜集团（VinciGroup），在全球工程承包领域是公认的盈利能力最强的公司。根据ENR国际工程承包商250强榜单显示，万喜集团在市值超过百亿美元的企业中排名第一，并且市值营收比为0.95，比中国交建0.6、中国建筑0.4要高许多，万喜集团被称为最赚钱的工程承包商。

中国交建与万喜公司都是建筑企业，也都采用多品牌战略，而且管控到位产生品牌协同效应。王新刚、黄静在《品牌管理》一书中，提出了对于经营多品牌的企业，可能会有各品牌之间的竞争，应该建立品牌系统。并且对于不同品牌，还需要对品牌进行团队式管理，使它们互相补充，避免相互牵制，产生协同效应。[9]万喜公司超常的盈利能力及国际工程领域的地位，是众多国际工程公司对标的对象，特别是管控众多现有的国际品牌以及不断收并购的企业品牌。从万喜公司的组织架构图开始分析，明晰的母子公司组织架构图其本质是内部管控有序、权责利明确，进而实现利益分配，保障组织机构的顺畅运行。万喜集团拥有四大主营业务，子公司在法国乃至整个欧洲的建筑领域独领风骚。[10]万喜集团之所以成功，主要是其组织架构相对合理科学，为构建品牌体系、实现多种业务管控奠定基础。

5 “一体两翼”管控优势具体分析

中国交建海外业务之所以成绩突出，主要得益于中交集团多品牌历史积累，更重要的是中国交建在“走出去”过程中始终坚持品牌统领统筹，有序开展国际化经营。中国交建“一体两翼”海外品牌管控优势具体如下。

一是因势利导。中交集团是由原中国港湾建设（集团）总公司和中国路桥（集团）总公司合并重组而成，合并前两家公司已具有一定的海外业绩，形成了国际品牌。新成立的“体”量较大的集团，其海外业务要取得大发展，继续使用已有中国港湾、中国路桥两大品牌并以为“两翼”，在竞争日益激烈的国际市场角逐，无疑是因势利导的良策。中交集团刚成立时海外业务正处在低谷，当年海外业务亏损2.3亿元人民币，合并后的中交集团经过几年发展，海外业务成为集团增长最快的一个板块。

二是架构清晰。“一体两翼”海外发展平台的构建将更加明确集团、中国港湾、中国路桥在海外发展战略执行中的定位，就是把中国港湾和中国路桥打造成平台公司，以海外事业部为核心，同海外事业部共同构成发展平台和管理平台。海外事业部坚持“继承创新、统领统筹、价值共享、旨在增量”的工作方针，与平台公司共同打造“一体两翼”的集团海外发展与管控平台，构建公司海外业务战略管控中心、资源整合中心、绩效评价中心、风险管控中心、投资管理中心、价值服务中心、创新变革中心。

三是管控有力。建立了“一体两翼”整体架构，中国交建海外事业部代表“体”发挥统领统筹作用，中国港湾、中国路桥作为两个海外平台承接项目。中交集团所属的几十家工程局、设计院只能使用中国交建、中国港湾、中国路桥3个品牌在国外承揽工程相关业务，并且在海外项目投标前必须根据金额大小的有关规定向中国交建报备，避免内部恶性竞争，大型投资项目必须事先严格按照程序报中国交建的董事会、总裁办公会审议。

四是合力支撑。“两翼”如果没有“一体”的动力供给很难飞起来，“一体”没有两翼也难以实现飞跃。集团的每个单位都是“一体两翼”这个整体的有机组成部分，打造生命共同体，为中国交建海外发展战略提供有力支撑。进一步发挥集团整体优势，达到内部资源的有机协调和充分整合，推动中国交建海外重点品牌项目的实施。“一體”更加注重对战略的研究和部署，对接高端，推动重大项目的落地。“两翼”利用自己成熟的营销网络，将集团战略传输到神经末梢，连接当地经济社会发展的实际需求，使得战略落地生根。“一体两翼”各部分一起共同推动海外战略落地，打出组合拳，实现同心同德、同向同行，共同践行海外发展战略。

6 其他辅助品牌策略

一是品牌本土化。考虑收购的个别国外品牌在当地影响较大，继续允许其使用自有品牌承揽业务。中国交建围绕战略升级推进一系列配套升级，加快收购兼并。2010年8月9日，成功收购世界著名海上钻进平台设计公司Friede Goldman United，Ltd. （简称F&G）100%的股权， “将ZPMC强大的制造能力和F&G优秀的设计能力结合起来，实现协同发展。这将极大提升中交集团开拓海上重工市场的能力”;[11]2015年5月19日，收购澳大利亚第三大建筑公司John Holland公司，补齐铁路运营短板;2017年完成了对巴西本地最大的工程咨询设计公司Concremat的收购，进一步激发各自优势，发挥品牌协同效应。

二是品牌差异化。针对有的国家对中国国有企业在招标过程中设置壁垒，中国交建使用新品牌拓展业务。对于中国交建来说就是在国际市场开拓中的地方品牌，单个品牌在全球各地不同品牌进行差异化运营。主要是当一个企业走向国际市场，必须会接触不同的国家、地区，它们之间存在文化差异。跨国公司还必须适应东道国市场的产品环境，国际市场上销售的产品，必须在产品设计、品牌等方面符合东道国市场和地区消费者的差异化需求。[12]本土化品牌扩张模式，通过在不同国家市场上进行差异化命名和经营，以适应特定国家市场环境。还有中国港湾因为南亚某国基建市场对中国企业设置了较多壁垒，中国港湾成立了某公司进行项目合作。再比如在印度尼西亚要承接工程，政府要求必须和当地的国有企业组成属地化公司才可以运作，同样在意大利、克罗地亚都要成立合资公司。由此，企业需要在全球各地开发不同的品牌，以适应不同制度、文化下的市场要求。

加强海外拓展中的品牌建设，是中国企业加快建成世界一流企业的战略选择。企业高层要改变过去弱化品牌战略的思维模式，要将海外拓展中品牌建设纳入企业国际化战略中，要明白优秀企业的品牌是国际经济交往的硬通货，是企业形象塑造的有力平台，更是企业的核心竞争力。尽管中国有了许多国际知名品牌，中国建筑要做强海外业务、进入欧美主流市场，品牌管控能力和水平还有待提升，特别是品牌策略，以及通过提高产品及服务质量来改善中国企业品牌，还需较长过程。

参考文献：

[1]张世贤，计保平.品牌国际化管理[M].北京：经济管理出版社，2014.

[2]徐红，汤桐桐.从联想与并购后的Think Pool品牌看母子品牌的相互影响[J].商业研究，2014（31）：40-42.

[3]田恬.企业公共外交支撑国家形象塑造[J].国际工程与劳务，2017（6）：33.

[4] 王嫣.“一带一路”倡议下中国基建企业国际化发展研究——以中交集团为例[D].北京：对外经济贸易大学，2017.

[5] 黄兆华.柳工出海[M].北京：人民邮电出版社，2017.

[6] 张旭.中国交通建设股份有限公司提升国际竞争力研究[D].北京：北京交通大学，2015.

[7] 付勇生.2018年ENR全球最大250家国际承包商名单[J].国际工程与劳务，2018（9）：26.

[8]中华人民共和国商务部.2018年我国对外承包工程业务完成营业额前100家企业[R/OL].[2019-02-15].http：//www.mofcom.gov.cn/article/tongjiziliao/dgzz/201902/20190202834491.shtml.

[9] 王新刚，黄静.品牌管理[M].上海：华东师范大学出版社，2013.

[10] 金彪，李福和.做全球最赚钱的建筑公司[N].中华建筑报，2014-07-15（002）.

[11]中国对外承包商会.“一带一路”投资与建设文集[M].北京：中国商务出版社，2017.

[12]武常岐.中国企业国际化战略[M].北京：北京大学出版社，2014.

[作者简介]吕亚鹏，现供职于中国交通建设股份有限公司。