李惠琳

新冠肺炎疫情延续至今，很多餐厅、商超尚未开业，各地居民活动范围 “缩小”至社区，便利店一下子成为生活物资的主要采购点，果蔬、快餐等产品配送的需求激增。

成立于2017年的便利蜂，是非常时期的“坚守者”之一。便利蜂全国门店达1500家，主要分布在北京、天津、上海、南京等华北和华东市场，春节期间，多数门店24小时营业，从日常生活用品、生鲜、热餐到紧缺的口罩，每天都有供应。

便利蜂在武汉没有门店，得知湖北部分医院热餐短缺后，2月18日，便利蜂紧急部署，生产了2000份盒饭从上海送往武汉，最终计划是向武汉超过20支援鄂医疗队提供10万份盒饭。

热餐是便利蜂的特色品类，按照工业标准化生产，数字化系统管理品控，食品安全卫生更有保障，疫情期间大受欢迎，销售占比增长了一倍。

“在疫情爆发后，我们能快速保证个人防护用品和鲜食的供应，是因为我们的后台系统一直在动态监测商品的销售异常变化，能够更快捕捉商机。”便利蜂执行董事薛恩远告诉《21CBR》记者。

便利蜂用数字化系统管理门店，具有很强的互联网基因，过去三年，先后上线了全自助收银、自营外卖配送等业务。

借助自动收银工具，顾客全程可以自助进行，1名店员可兼顾多项服务工作，所需店员比传统便利店更少，即便部分员工复工困难，也能维持较好运营。

疫情暴发后，便利蜂迅速启动应急机制，将开通外送服务的门店比例提升到80%，启动“无接触配送”。受益于社区门店的需求增多，加上线上订单大增，总体经营损失并不大。

薛恩远接受《21CBR》记者专访，分享了便利蜂的运营状况，以及数字化系统管理和门店扩张的逻辑。

外送业务激增

？我们很关注社会动态，1月21日就全面啟动应急方案，开始调整产品结构和供应链，门店开始加大口罩、消毒液、洗手液的陈列。疫情相关物资一直非常紧缺，但是我们每天都在定量供应口罩，而且会根据需求量的多少进行调整，比如，火车站、机场附近的店，口罩的投放力度会相对大一些。

我们还调度了大批面包、牛奶、方便面、火腿肠、卤蛋等民生商品，负责供应链的同事在春节期间一直在忙，大年初一还在跟双汇落实火腿肠的供应，合作工厂的机器也保持运转。

政府对于我们这些民生相关企业，特别是对鲜食工厂的用工给予了特殊的复工安排。所以，我们供应链的保障情况相当不错。

今年春节期间，受疫情影响，街上的客流减少很多，餐饮供应也很少，但我们绝大多数门店坚持热餐供应。

疫情对生意的影响肯定是有的，但总体上，销售比我们预期的要好。

第一，由于大量企业没有复工，我们在写字楼、商圈的门店客流量下降比较明显，但在社区，便利蜂作为一个便民服务点，生意影响并不大。

随着大量人员宅在家，日常需求还是挺多的，特别是从上周开始，市场需求快速上升。

我们看到方便食品的需求量增大，比如便当、面条、面包等，说明很多人有卫生顾虑，更愿意把东西买回家，用微波炉加热一下食用。疫情期间，我们的盒饭销售在门店总销售中占比增加了一倍。

第二，这次疫情还带来一些新业务的增长，特别是外送业务。我们通过APP、小程序等入口主推外送服务，将开通外送服务的门店比例提升到80%。

外送业务主要是依托门店的日常生活需求，比如，你早上起床看到牙膏没了，晚上饿了想买一袋薯片，打开APP搜住家附近的便利蜂门店，下个单，配送员很快就会把东西送到。

另外，在一些社区门店，考虑到居民有做饭的需求，便利蜂会提供大量瓜果蔬菜和米面粮油等生鲜食材。

一个便利店大约有2000多个SKU，大部分是居家生活用品，生鲜蔬菜类比较少。未来会根据形势和用户需求来拓展，更好地为消费者服务。

鲜食创造差异

对于任何一家提供食物的企业来说，食品卫生安全都是大家很关心的事情，我们在这方面非常严格。鲜食是我们非常重要的业务，无论是从人力、技术、设备上还是从产能上，一直都有大量的投入。

从便利店的经营角度来看，供应鲜食有几个好处：第一，能带来更多的差异化，比如便利蜂做的土豆炖牛肉比7-11、罗森、全家的更好吃，这些都是有口碑的。第二，毛利确实高。第三，需求量大，而且是刚需产品。

便利蜂的餐食是在工厂生产的，进入每个新市场前，我们做的第一件事就是搞定当地配套的工厂，在计划进军华东、华北之前，我们都收购了当地最好的鲜食工厂，华南也是跟当地最有口碑的工厂合作。接下来，我们会加大自建的力度。

在食品制作上，我们严格执行国标制作，全程冷链运输，然后再放到门店冷藏储存，加工的时候有相应的标准作业程序（SOP）来保证，包括员工加工食品的时候，必须戴护目镜、发套、手套。

热餐食品加热时，要求菜肴中心复热温度达到75℃以上，保温温度维持在60℃以上。

疫情暴发后，我们加大了店内环境的消毒，每4个小时用84消毒液进行全场消毒，要求顾客进店时用消毒液洗手，并且很早就要求全员上岗前测体温，把体温信息打印在收银小票上。

因为鲜食保质期很短，需要大规模生产，要求全国一体化，所以现在整个鲜食的SKU只有约20个，但我们正在北京、天津加大菜品研发，北京平均每家店已经有15个菜。

从风味上来说，各个工厂之间肯定会有差异，也无法完全符合当地的口味需求，但工业化流程生产的优势，在于让产品标准化。比如，西红柿炒鸡蛋，我们一般会集中在一个工厂做。即便是两个工厂，用的也是完全一样的配方和工艺。

菜品的研发，我们靠数据驱动。首先，通过数据来监测口味变化，看看老百姓喜欢吃什么？其次，对于产品，我们建立了一个数据化矩阵来捕捉消费者的需求，具体到菜系、食材、风味等各个信息维度，然后围绕这些需求进行命题作文，定点研发。这样做出来的产品，成功率很高。

比如，通过数据分析可以知道，黄焖鸡米饭是一个大众价格段里有明显需求的头部产品，我们就去研究最好的黄焖鸡米饭怎么做？怎样实现工业化？当做出来的产品比对标的餐饮企业还要好，就可以上市了。

用这种结构化的步骤来做，产品的稳定性很好。便利蜂的菜品研发团队有十几个人，很多都是业界大牛，有的研发负责人此前是国际连锁餐饮企业的研发负责人，另外我们也跟业内的一些餐饮大师合作。

科技不是目的

便利蜂的管理逻辑，是由中央的数字服务器做大量决策，门店来执行，而不是按照传统零售企业的层层下达指令到所有门店，再由门店执行、检查、反馈。

我们的中央系统由上千名软件工程师运营，具体到经营层面上，又细分为专门的订货、陈列、排班等系统，体系化后交由中央系统进行计算、安排，然后下达任务。

另外，也有一些辅助系统，比如从门店的选址到建设，也是通过一整套系统在管理，店内的POS系统、收银系统都是自己开发的，ERP和外送的APP也是自己做的。

以订货和选品为例，传统零售企业的选品，多由总部商品部模块化地挑选，而便利蜂是将大量的商品信息放在全国品库里，让算法自动决策，包括商品选择、每种商品的数量以及商品的指标，通过数据分析出顧客的消费倾向，再及时调整各门店的不同需求。

一个店大概有2500种商品，平均每周要换150种商品，真正做到“千店千面”，这是第一点。

第二点，在销售过程中，我们能够更快发现一些新趋势。在疫情暴发后，我们能够快速反应，保证个人防护用品和鲜食的供应，是因为我们的后台系统一直在动态监测商品的销售异常变化。

在北京、上海等地，便利蜂能够在两三年内成长得这么快，就是这些数字系统发挥的作用。

我们曾做过人机对战，让店长和机器拿着所有数据工作一周，看谁管理下的销售表现更好。一开始各有胜负，后来基本全是机器胜出。现在我们也用人机对战，不过仅作为一个内部系统检查的工具。

作为一家创新型的便利店，我们非常注重运用科技手段提高效率。在每家店内，我们都设有自助收银机，顾客的自助率已经接近70%，而且一直在提升。

在疫情期间，大家更愿意用自助方式，减少人和人之间的接触。

科技不是目的，而是一个手段。在这一阶段，顾客需要的不是一个无人便利店，顾客希望的是，需要时有人服务，不需要时不被打扰。

所以我们提供了很多工具，除了自助收银，顾客也可以让店员服务，或者自己用手机扫码结账。

有些门店，我们在夜间不安排店员，而是借助机器人服务。顾客需要的时候挥挥手，机器人会过来，机器人上也有屏幕，我们可以远程提供服务。

与全家、7-11等便利店相比，便利蜂的品类安排没有很大区别，不同的是，我们对消费者的洞察更深刻。比如，我们在热餐的研发、品控方面，做得更用心。

我们并不想让便利店的服务模式产生翻天覆地的变化，全家和7-11对便利店运营和顾客需求的把握已经非常好，我们要在每件事情上做得更好，用科技手段解决一些痛点。

比如收银，传统便利店在早午高峰期间，收银是个巨大的瓶颈。消费者去便利店是为了节约时间，却在排队收银上花费了很多时间。所以我们在第一天就开始做自助收银，提供多种收银方案。

比如，大家都想实现“千店千面”，但受制于技术水平，很多企业只能做几个模板。

再如，对于打折问题，便利蜂的所有短保商品都采用了电子价签，能够实现动态打折，每家门店因销售情况不同，打折商品也不同，价格的灵活性更强了。但是基于我们后台的集中管理，门店打折不会失控，财务也不会受损。

我们一直看好便利店行业，随着消费升级，生活节奏变快，便利店肯定会快速增长。

我们觉得疫情造成的影响是短期的，所以会按照既定计划往下走。我们有一个全国性的扩展计划，从华北开始，2018年进入华东，今年扩展到华南，2月10日在深圳开了第一家门店。

因为现在整个体系的完善程度更好，所以在华南市场，我们会用更快的速度打出一片天地，之后继续向全国其他地区扩张。