李文波

科层制组织的弊端

随着企业发展到一定的规模，产品、商业模式都比较成熟，这个阶段企业的诉求是快速规模化，多半会采用事业部制，把权力授权下去，充分激发一线的活力。但可能造成“诸侯割据”，内部抢夺资源，步调不一致。再往前发展到一定阶段，企业往往会采用矩阵式组织结构，用垂直条线去管控，做抓手，避免失控。但是矩阵式组织结构又会导致责任不清，职责不明，互相推诿，执行力不够。

科層制强调高度专业化和例行的日常运营活动、组织极其正式的沟通、大型运营单元、以职能为基础的团队任务、相对集权的决策过程，以及在直线层与职能层之间存在明确分工的行政管理机构。传统的科层制组织在VUCA时代下弊端凸显。

1. 无法敏捷应对外部变化

新的解决方案的执行，需要内部多个部门的协同配合，这其中难免会有利益冲突，最后形成一个妥协的产物。先不说解决方案的合理有效性，方案需要经过内部各级审批，非常耗时，很多时候等内部流程走完，市场可能又发生新的变化，方案还没落地，就已经失效。

从横向关系上看，科层制组织最大的问题是“部门墙”，大多数企业都能明显感受到，一旦跳出部门，涉及跨部门的协同都比较困难，这是组织架构设定及部门功能定位造成的，而不是员工的协同意识。在科层制组织下的分工，基本上都是针对部门功能下的岗位应该做些什么，而没有强调在横向链条上应该做些什么。看似都有岗位说明书，都有分工，但其实分工没有明晰，还有很多“灰色”空间。

在科层制组织下的“部门墙”，消耗了内部的资源与效率，让一线业务不能快速、高效地应对市场变化。

2. 内部创新阻力大

企业经营者总是在各种大大小小的会议上号召员工要创新，也投入了资源，但往往收效甚微。这是为何？我们不难得知，在这个过程中，肯定有员工是积极响应的，也提出了很多创新的建议、想法，不过这些创新的建议和想法需要更多的资源投入才能实现，但是在科层制组织中，资源经常无法在内部顺畅流通、高效利用。

因为每个部门都有自己的专属关键绩效指标，希望把更多的资源与精力聚焦在KPI 实现上，如果创新建议和想法不能对部门 KPI 产生直接的正面影响，可能就被部门领导否决了。专属关键绩效指标就算对本部门产出有价值，可能还需要考虑跨部门的支持，部门间利益是否一致。如果不一致，那配合起来就比较难，除非成立各种专项委员会。

3. 员工缺乏积极主动性

员工内驱力分为三个层次：内驱力1.0是生物性驱动力，主要是出于基本的生理需求的满足而产生的；内驱力2.0是外在动机，关注做出特定行为时会带来的奖励或惩罚；内驱力3.0是内在动机，通过发现新奇事物、进行挑战、拓展并实施才能以及探索和学习的内在倾向来获得自我价值实现。

在科层制组织中，决策是自上而下的，资源掌握在少数人手里，工作目标一层一层推进落地，越往下越是简单执行。久而久之，员工多按规章办事，灵活变通能力比较弱，也不会去主动思考，更没有探索新事物的意愿，甚至会抹杀学习的动力，因为学得越多，想得越多，而自己能推动改变的又太少，备受打击。

4. 决策瓶颈和唯上文化

从纵向关系上看，科层制组织最大的问题是上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。

科层制设计的初衷是专业分工，层层授权，责权利分明，紧盯目标，各司其职。现实中，管理者往往不愿下放权力，责任、压力倒是向下属紧逼。管理者掌握生杀予夺大权，以便能够调动下属，促使他们能够更好地执行到位。其实，下属也非常清楚其中的逻辑，势必会造成“早请示，晚汇报”，凡事不敢决策，也不愿多思考，一切让领导来决策，出了问题可以规避风险。

企业的发展完全依赖于管理者的工作能力与决策水准，没有充分发挥大部分员工的创造力，是对人力资源的浪费。员工也容易唯上，恶劣的情况可能会造成部门“山头主义”，利益小团队林立，禁锢了企业的创新发展。

5. 过度强调标准化和一致性

在科层制组织中，强调步调统一，管理偏向一刀切，不能充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期的差异，过度强调标准化和一致性，给业务经营带来了负面影响。

以绩效考核为例，很多企业基本上都是沿用一套绩效管理模式，而没有针对不同业务特点进行绩效管理。在企业内部有些业务是成熟型的，指标比较好提炼，有行业参考数据，也有历史数据对标，可以用KPI来考核；有些业务属于创业期，还处于发展阶段，难以参考行业数据，也没有历史数据，这时应当用目标与关键成果法来考核，让团队以“引领新指标”为导向，达成更高的目标。如果针对创业期或高速发展期业务也采用 KPI 来进行考核，那么员工只会紧盯现有的业绩目标，得过且过，控制业务节奏不发力，最终团队不能实现更高的目标，错失市场快速发展应该获取更高产出的机遇。

敏捷组织区别于传统的科层制组织：

（1）战略的制定不再是少数决策层的思想激荡，也不再是咨询公司的“黑匣子”作业，而将变成全公司范围内的动态对话。

（2）个人的影响力来自带来的价值增长，而非头衔。

（3）决定工资水平的是同事，而不是老板。

（4）每个想法都能够得到发表的机会，能够被公平对待并赢得尊重。

（5）资源配置不再以权力来决定，而是在类似于市场机制的形式下合理调配。

（6）协调更多是通过合作而非中央集权实现。

（7）扁平化沟通将比垂直沟通更重要。

（8）每个人都会像公司主人一样思考问题，担负责任。

（9）每个人都会自愿地投入工作。

（10）“为什么”比“什么”更重要。

另外，打造敏捷组织还需要：1. 强大中后台：大规模支持平台； 2. 小前端：直接接触终端的跨职能团队； 3. 共治理：自下而上的创业精神； 4. 富生态：多元的生态体系。企业可扫文末二维码获取打造敏捷组织详细资料，另外《商界》锐公司有相关工具包助力企业打造敏捷组织。

敏捷组织的运作机制

1. 虚拟或实体运作

在敏捷组织开发过程中，基于企业发展阶段及业务特点，往往会采取虚拟或实体运作两种不同的方式。

如果是针对阶段性或临时性业务，企业将采取虚拟项目组或特性团队的方式，任务结束后，人员回归或参与到新项目中去。虚拟项目组由于横向合作不断加强，没有必要通过上级管理者来寻求下级各部门的合作，削弱了管理者在提供反馈和绩效考核方面的中心地位，利于快速决策，响应市场变化。

如果是针对长期稳定业务，企业将采取实体运作方式，成立独立的部门或公司。在这种运作方式下，企业会在新业务中建立全新的实体，然后至少将一部分业务独立出去，母公司有时候类似于控股公司，发挥风险投资者、保护性的孵化器、赋能者的作用，企业和业务单元之间的权力关系将由母公司的控制转向独立自主。这种运作方式为开发高成本、风险型的新业务搭建了一个优秀的平台，能够运用不同的增长战略、财务目标和业绩目标，对快速变化的市场环境和新兴机会做出更快的回应，并且可以用股票期权吸引并留住那些因缺乏真正物质激励而可能离开公司的优秀人才，激发组织内部的活力。

2. “小而全”的闭环

科层制组织最大的问题是“部门墙”，阻碍企业内部的横向沟通协调，降低企业效率。因此，在敏捷组织的运作机制中强调以企业价值产出为导向的相关业务功能进行“小而全”的闭环，以减少跨部门协调对效率的损耗。通过闭环做到使命必达，速度敏捷。其中的“小”指的是以某一业务场景或客户类别为核心，如企业面向的客户有餐饮行业的、旅游行业的、教育行业的，还有面向高端收入人群的、中等收入人群的，那么这个“小”组织指的就是以某一行业的某一类人群，如餐饮行业的中等收入人群为目标客户群而设定的业务敏捷团队。

“全”指的是为了满足该目标客户群，企业价值链中有哪些功能需要发挥价值，将这些紧密相关、不可或缺的功能集成起来，就是“全”闭环。以华为“铁三角”组织为例，华为为了快速响应市场的需求，将过去分别独立的三个功能——客户经理、解决方案专家、交付专家进行集成。三者形成一个敏捷项目小组，针对不同的行业、不同的客户类别，提供端到端的一体化解决方案， 并且内部的考核都是一致的，小组的业绩就是每个功能的业绩，让其形成一个整体，而不像过去一样，在横向条线中彼此争夺资源。

3.“两个披萨”原则

在亚马逊早期，杰夫·贝佐斯制定了一个规则：每个内部团队都应该足够小，两个披萨就能解决团队伙食问题。这并不是要削减餐饮开支，就像亚马逊做的几乎所有事情一样，它专注于两个目标：效率和可扩展性。

企业的管理复杂度来自两个方面，一是业务的复杂度；二是人员管理的复杂度。这两者都会影响企业的效益产出，特别是当企业规模越来越大，人员规模也逐渐变大时，常常会出现人浮于事的现象。此时企业就需要考虑对业务团队进行拆分。一个较小的团队，花在管理和让员工了解最新情况的时间会更少，花在需要做的事情上的时间就更多。

4. 外部链接

在敏捷时代，企业应当通过合作而非掠夺的方式展开竞争，与竞争对手或上下游产业链的企业选择性地分享和交换控制权、成本、资本、市场机会、信息及技术，加强外部链接。例如，华为与全球的各大院校、实验室及研究机构建立外部链接，支持其研发，获取相关技术授权。在技术专利方面，华为与全球的行业伙伴进行交叉授权，分享其成果，彼此发挥所长，获取彼此的優势资源，增强企业的核心竞争力。

外部链接包括合资、正式的合作伙伴关系、连锁经营、研究协会等各种形式。无论具体形式如何，外部网络都将竞争冲突转变成若干互相合作的企业之间的竞争。这种外部链接的形式依靠横向沟通而非纵向联系进行协调，产生了与众不同的权力和市场关系，是敏捷组织重要的运作机制之一。