文| 方培城

关键字：财务管理 业绩管理 管理工作

传统模式下业绩管理的弊端

1.重视任务绩效，忽略周边绩效。任务绩效为明确规定的绩效指标目标值，周边绩效为配合任务绩效完成的岗位职能和跨岗位协作内容，个人考核指标和绩效薪酬的简单挂钩，进一步加剧了这种行为的产生：忽视部门之间的协作，忽视考核指标以外的其他工作内容。

2.重视单体改进，忽略整体提高。单项财务指标的提高既包含个人努力的结果，也与企业管理系统架构的合理程度密不可分。但在指标的导向指引下，岗位执行者容易陷入“一叶障目，不见泰山”的误区，过分强调个人指标的完成，忽略整体机制设计的优化，而个人指标总是有操纵的空间，比如曲解公司政策，合理利用公司的管理政策漏洞，实现财务考核指标尤其是利润指标的短期快速增长，业务部门中此类现象尤为突出。

3.重视财务指标，忽略非财务指标。学习创新能力的提高，有赖于公司不断加强学习型组织建设，在人力资源培训和技术研发、技改投资上增加力度，比如某港口公司，同样着眼于港区货物装卸速度的提高，在原有的技改基础上，加强研发、学习能实现一定程度的效率提高，而上马一套新型的装卸系统也能更快提高效率，任何基层管理人员在两种可行性方案上，都将更倾向于财务风险程度更高的后者，争取向集团争取投资额度是更便捷的“业绩提升道路”。因此，对于公司整体战略来说，单纯考核财务结果，特别是没有计算资本成本在内的财务结果，无疑将容易形成上面的误区。又如，工作流技术改进、CS导向的市场推广，在原有的MBO模式下，各子公司往往要独自应对市场竞争，既没有可能，也没有动力去实现这些单项技术的改进。

4.重视形式完备，忽略过程控制。原有的业绩管理体系在形式上较为完备：每年的财务指标从集团公司财务部负责的预算计划中提取，营运指标从企划部负责的经营活动计划中提取，非量化指标通过调研获得，对下属公司不同发育度考核的侧重点作了区分进入成熟、稳定期的经营性公司，侧重财务投资回报的考核集团扶持、处于发展期的经营性公司侧重营运指标的考核投资管理公司侧重资本金回报能力的考核。并对一级公司正职和副职考核指标的关联性作了详细的区分。但每年业绩考核的手段仅体现在集团常规的经营形势分析会和经营计划管理工作会议上，集团总部事实上也只能被动地接受子公司提出的指标基准值。这样看，所有完备的手段只能作为规范使用，集团总部将无法通过考核，形成对下属公司经营管理能力的合理判断。

业绩管理联动：以业绩为核心的过程协调管理

1.在集团战略规划的指引下。总部的企划系统综合考量子公司内外部的经营管理环境，结合集团的资源配置能力和战略布局，对特定子公司未来一定年限内的战略主张进行固化，形成子公司战略重点，并针对这些重点，形成配合战略主张的重点行动方案，并由子公司进一步分解，形成实现子公司目标的“战略地图”。

2.在集团战略规划的指引下。财务系统综合衡量子公司的历史预算数据，结合企划部提出的战略主张和经营活动计划行动方案，对子公司的经营管理活动发生的数据进行预计和调整，形成子公司的年度财务预算表、盈亏表、现金流表、资产负债表。

3.经营活动方案和财务系统的预算报告基础。人力资源系统汇总各子公司的“战略地图”，以BSC结构为核心，建立子公司的业绩管理平台。

业绩管理平台的主要作用是信息的收集和分析：确立子公司的考核指标，对指标的统计口径和获取方法进行定义，对指标的权重进行专家判定和适时调整。业绩管理平台实质是一个信息监控平台，在信息获取的同时，可以自定义经营管理分析工具，对关键指标进行二维乃至多维分析，为集团提供更富说服力的业绩说明。

依据业绩管理系统平台，子公司应依据统一政策，兑现奖惩，并记录各级员工的业绩档案，作为职务调整中的重要参照依据留存。同时，依据业绩管理系统，能够实现集团战略的初期预警功能，对重要业绩事项一定时期内集中出现的现象进行定义管理，从而实现对战略环境的实时预警功能。

4.战略调整功能的实现。战略的调整需要依据对内外部环境的准确判断，专家委员会公司内外部专业人士组成的决策咨询群体依据业绩管理系统的数据分析，结合子公司定期提交的业绩管理报告，向集团战略决策机构提出战略调整意见，从而实现战略规划在一定程度上的“自适应”调整。这一转型思路的核心是“协调联动”，集团总部相关部门和子公司之间就特定的经营计划、财务预算和业绩考核指标要“有来有往”，依据充分，逐步形成意见一致的业绩管理目标和指标，从而消除传统MBO模式下的“讨价还价”、“利润操纵”、“信息不对称”等现象。

结束语

企业集团实际开展业绩管理工作的过程中，财务管理工作有着重要的作用和地位，如果不能够结合财务具体的工作内容进行有效的业绩管理，则会导致管理工作的开展难以有效进行。