(安徽大学 安徽 合肥 230601)

一、人力资源业务合作伙伴

(一)人力资源业务合作伙伴的定义

先有人再有事，人才是企业的核心竞争力，发掘、培养人才，让人才为公司所用，推动公司的业务发展，为公司带来实际的效益，是各业务部门负责任人的责任，也是公司人力资源部的工作任务。在传统的人力资源管理当中，将人力资源工作分为六大模块，对应的人员各司其职，处理的多是重复性的事务性的工作，而随着对人才的重视，对HRBP的关注度也随之增高，HRBP即人力资源业务合作伙伴,与人力资源专家中心(COE)、人力资源共享服务中心(HRSSC)构成了人力资源三支柱模型，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新，通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

(二)人力资源业务合作伙伴的角色定位

HRBP在很多公司中的角色定位不是很清晰，导致其工作的开展进行与预期有所差异。本文总结出四种HRBP所扮演的角色。一是合作伙伴，所有和人、团队有关的事情都和HRBP相关，在每一项业务、每一个项目中，HRBP需要了解团队成员的状态如何，是否有激情、能否胜任工作，成员最近有没有遇到烦心事，这些会不会影响到工作状态与工作产出，该作何解决。二是开发者，做业务除了用人之外还要开发人，不断地给人才增值，避免人才资源的枯竭，当业务快速发展地时候员工也需要不断地成长，同步地成长才能去支撑业务的发展。三是同心结，是HRBP要站在员工的立场用员工理解的语言来诠释公司的主张和诉求，宣扬公司的文化，同时我们还要将员工的合理诉求反馈给公司、反馈到管理层，作为公司和员工之间的一个同心结和桥梁，是很重要的第三个角色。四是推文化，首先是自己相信企业文化，通过言行举止来体现对公司文化的坚守，其次需要来影响他人相信，建立在自己相信的基础之上去影响其他人相信，最后HRBP要和组织管理者一起打造这个文化，通过不断创造一些场景来促进文化的持续的传承。

HRBP角色定位是个非常重要又很难把握的事情，在和业务配合的过程中HRBP是否能够帮忙做决策，到底是应该扮演从属的角色还是主导的角色，这是度如何把握很关键。明确自身是帮助业务实现战略目标，而不是实现目标的主体，最终的决定一定是在业务方面，因为谁对最终的结果负责，谁就去做决策，其次HRBP做的决定即便是对的，可能会帮助他们暂时解决问题，但是业务方面如果没有真正看到问题的实质，之后仍然会出现同样的问题。故更多时候我们是提供咨询建议，包括工具、方法去培养业务部门去做一个正确的决定，是非常重要的，而且实际上比自己做决定要难得多。另一极端情况是HRBP定位太弱，更多的扮演从属角色，业务部门说什么就去做什么，这也不是一个正确的定位。正确的角色定位应是专业的、中立的、客观的、伙伴的角色，提供专业的有针对性的建议和解决措施，最终的决策权最终的归属还是在业务方这边，这是HRBP追求的最好的状态。如果能把握这四个方面，HRBP的工作便可做到游刃有余。

(三)人力资源业务合作伙伴的能力要求

明确了HRBP角色定位和价值之后，需要了解实现这些价值需要什么样的能力，对于组织来说需要选择什么样的人来做HRBP，对于个人来说需要知道从哪些方面提升自己的能力才能把工作做好。

HRBP,即HR Business Partner，拆分来看，胜任力可以概括为三个方面，第一个是具备HR的专业知识和技能，对HR的专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。其次是Business，在有专业知识的基础之上需要了解业务，对业务能力的敏锐度和战略思考能力是非常重要的。第三个是Partner，首先在业务上要建立信任的能力，让别人愿意把你当作伙伴，同时要有影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务做正确决定并推动业务方去实施。人力资源管理的开创者Dave Ulrich强调的是业务理解与战略衔接能力、专业支撑能力、团队运营能力和个人影响力，其中团队运营能力可作为以上三个方面的补充。HRBP 需要团队来推动整个组织的绩效，包括引导员工去发挥潜能，说服并影响他人来齐心协作，通过团队的运营去完成组织的职能。

二、HRBP如何助力业务部门发展

(一)与业务部门建立信任关系

了解HRBP之后，需要做的是如何与业务部门建立信任关系，打入业务部门内部，获取业务需求，这些是助力业务部门发展的前提和基础。首先把业务经理当作自己的内部客户。HRBP一定要放下自己的专业优越感，深入到业务方，以客户导向围绕用户体验去做文章，包括掌握他们最新产品的动向、最新的业务发展，不懂行业业务和产品不太做的好HR自身的一个产品。其次是关于HRBP与业务方的双方立场，大部分情况下是统一的，但也有可能相对立，这时要在公司利益的前提下，努力的站在业务经理的立场去考虑问题，包括他为什么做这样的业务决策，为什么安排这个人去新的项目等。用我们专业的价值逐步的提高业务方对HR的认知和认同，这是一个相对长期的过程，在这个过程中每一步有输出有建议，则认同感会越来越强。做到以上这些，跟业务方基本的信任是可以建立的。

(二)获取业务需求

在保持一个信任关系之后，则需建立方式获取业务需求。主要三个方面，首先是主动学习业务知识，积极了解业务活动，如熟悉业务部门的岗位说明书，快速了解组织分工。第二个是感受业绩压力，关心业务动态。每个季度跟业务经理进行一次绩效访谈，了解成绩的波动情况以及背后的真实原因，关心业务运营发展的情况，了解业务运营的方式方法和流程，包括我们团队和外部团队的关系是什么样的。第三个是提升专业水准，从业务立场关注人力资源发展，及时传递资讯，帮助业务经理掌握外部信息，不管是业务方面还是人力资源方面，甚至是关于公司内部的一些关于绩效、晋升等资讯。同时要重视业务经理的需求和反馈，这点很能体现出定制化服务的感觉，比如他提出的诉求能很快的给到解决方案或是反馈，他会像客户意义感受到了你对他的尊重和重视。要公平公正的去处理一些事情，帮助业务经理处理好他和员工的关系，这些都是非常好的获取业务需求的一些方式。

隔行如隔山，HRBP还需要进一步了解业务需求。当下很多HRBP来自业务方，少部分来自HR，因为他们更懂业务、更懂行业，而HR只懂专业，如果只以HR的视角去解读业务可能离真相越来越远，要快速了解业务也是有方法的。不仅是通过面试，HRBP还可以利用午饭时间与业务部门的同事在一个放松的状态下进行沟通，参加所有的业务部门的团建以感受团队整体的一个状态和温度，在绩效目标建立和绩效结果出来之后进行访谈的时候深入了解业务内容、知晓业务进度与可能遇到的困难，还可以直接承担一部分业务工作，去真实体验下做业务时会遇到哪些困难，方法很多，总的来说就是不放过任何一个了解业务的机会。在这些基础之上，时常去想今天的业务碰到了什么问题，还有什么机会，哪些机制和流程需要做一些调整。我们时常围绕这些去思考，再去业务中去印证，很快就能对业务有一个非常完整的了解，并且和业务方在同一个层面上对话。

(三)人才盘点

人才盘点、业务盘点和组织盘点是三个相互联系、相互作用的环节，没有业务就不需要组织，没有组织，人也没有依附的主体，所以真正的人才盘点离不开业务盘点和组织盘点，否则人才盘点没有目标也没有意义。人才的盘点意义体现在对公司和组织的价值，为战略落地提供支持，保障组织的健康发展；对人力资源工作本身的价值，更紧密的和业务产生联系，确保人力资源支持业务的发展，发掘下一阶段的工作重点；对员工的价值，确认个人能力与组织的匹配度，找到未来改进和努力的方向。

做人才盘点需要梳理下通过什么样的流程去进行盘点，获取哪些信息。首先从业务分析和预测去入手，这个是业务的战略，肯定来自业务本身，需要业务部门主导去完成，HRBP在其中扮演催化师的角色，通过掌握的工具方法逐步梳理出战略是什么，这也是HRBP了解业务的有效途径。这是人才盘点重要、核心的地方，涉及到具体的怎么盘业务、盘组织。盘业务需先做环境和趋势的分析，再做业务现状的盘点，梳理现在的问题，预测之后会出现的问题，再进行一个新的业务规划，如新产品的开发等，最后是战略生成，可描述为去向何方、如何到达以及言出必践，这是由战略生成重点战役和重点项目规划的一个过程。有业务之后需要对组织进行盘点，找出组织能力的差异，针对未来组织的发展方向，组织能力有哪些明显的短板，未来我们想把组织打造成什么样的形态，需要组织成员有哪些提高，把能力项做成一个盘点的项目。组织盘点结束之后，需要对人员进行盘点，对人员的质量、数量做出一个梳理，再来看在组织中是否能胜任，是不是能支持组织的发展，个人盘点包括人员的基本信息、入职时间、在现在的岗位任职多长时间以及最近一次的晋升时间以及岗位变动，还有他的职业经历，以及业绩、能力和潜力的体现。人才盘点的同时也做了人才的策略，因为高潜人才或是绩效突出人才、需要重点挽留的还是考虑转岗的，都已经给出了一个处理的方向。盘点之后要产出工作计划并进行落地，这需要注意聚焦核心问题、聚焦最短的短板和最大的业务部门，注重侧重点，关键要做深做透。

三、结论

人力资源业务合作伙伴的关注度逐渐提高是企业人力资源管理的发展趋势，HRBP岗位责任之重不言而喻，明确其角色定位，充分发挥自身的专业能力，与业务部门建立信任、获取业务需求，通过人才盘点等方式为业务部门筛选人才、培养得力干将，使得员工与企业共同进步，让企业能在当下以人才为核心竞争力的社会中开发、利用人力资源，真正助力业务发展。