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浅析项目管理模式在中小施工企业中的应用

2020-02-19宋佳璇张艳如

山西建筑 2020年7期
关键词:项目管理工程项目计划

宋佳璇 张艳如

(四川大学锦城学院,四川 成都 611731)

0 引言

目前,建筑市场的施工技术及管理种类繁多,中小施工企业在实现对建设工程项目全过程监督的同时,还要使工程质量有所提高。由于具体的项目管理工作依旧存在待解决的问题,进而出现了施工质量、施工成本无法得到有效控制现象。因此,中小施工企业的项目管理人员应该接纳新型的项目管理模式,选择适合企业自身发展的管理模式,这样才能使工程项目高效运行,保质保量的完成建筑工程项目。

1 建设工程项目管理

2018年全国建筑业企业(指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业,不含劳务分包建筑业企业,下同)完成建筑业总产值 235 085.53亿元,同比增长9.88%;完成竣工产值120 786.22亿元,同比增长3.42%[1]。住建部《关于2019年第二季度全国工程质量安全提升行动进展情况的通报建质质函[2019]53号》中指出,2019年第二季度,各地共下发监督执法检查整改单140 739份、行政处罚书6 854份,处罚单位5 910个,处罚人员1 723名[3]。

这些处罚和整改的出现都与工程项目管理、企业规章、国家法律法规息息相关。对于企业,应该改变陈旧的管理方法,参考国外先进的管理经验,并结合企业自身特点,改善落后的管理方式,提升企业效益;有关部门对建设工程违法违规种类进行归纳,并结合现行的法律法规做出相应的调整。

1.1 工程项目管理含义

在有限的资源条件约束下,如期完成工程项目的规划任务,并实现利益最大化,即为工程项目管理。在具体实施过程中,将项目和资源作为对象,运用科学理论、实际经验和项目特点,对项目进行计划、组织、实施。在节省资源的同时,完成项目规定的计划,是实现项目目标的方法体系之一。

工程项目管理作为建设工程的全寿命周期管理,工程项目从设计到竣工以及运营的全过程中涉及业主、施工单位、监理单位、设计单位的多方参与。本文主要从施工单位角度出发,探讨工程项目管理模式的应用。

工程项目是从项目开始到项目完成,进行全过程的监督、控制、管理。从施工单位的角度出发,项目管理的任务主要为“三控制、两管理、一协调”。

三控制:成本控制、进度控制、质量控制;

三管理:合同管理、信息管理(或风险管理)、安全管理;

一协调:组织协调。

1.2 我国中小施工企业项目管理现状

1.2.1资金方面

中小施工企业实力较弱、知名度较低。一方面,中小施工企业接触项目种类较少,无法获得项目委托方的信任,因此再寻找合适的项目比较困难;另一方面,中小施工企业掌握的资源有限,即使遇到不错的项目,也有可能因资源匮乏、资金周转不开,而面临无法支撑现有的企业运营。

1.2.2管理体制方面

中小施工企业的规模较小、人员有限,部分企业会削减管理部门,将人员合并,减少企业的开销;也会出现一名管理人员兼任多种职务的现象。长期以往,会出现人员情绪倦怠、工作情绪降低,主观能动性下降。使得管理工作落实不到位,规章制度不能严格执行,企业就像一盘散沙。

1.2.3项目管理方面

项目管理就是协调工程建设各个部分保持平衡,主要为“质量、进度、成本”。在实际的项目管理中,如果某个单一环节出现问题,则会导致后续的环节做出更大的调整。例如在材料质量方面,由于采购人员的专业能力不强,对材料的性能不够重视,一味的注重企业利润,选择价格相对较低的材料,就会存在原材料不合格的情况,进而无法通过工程质量验收。一方面,企业需要重新施工,对验收不合格的部位进行整改,增加成本;另一方面,重新施工就有可能对工期造成影响,超出合同工期可能会面临业主方的罚款。

1.3 工程项目管理的意义

“鲁布革水电站工程”是我国第一次工程项目管理体制改革的推进器,也是中国第一个面向国际公开招投标工程。该工程由中国水电十四局承担,但由于当时国家处于计划经济阶段,工程建设单位施工技术落后、项目管理技术陈旧,造成资金供应链断裂。因此,我国向世界银行贷款,并开展面向国际的公开招投标工作。日本大成公司引水隧洞工程以投标价8 463万元中标,工期1 545 d,是标底的56.58%。施工现场的日本管理和技术人员仅30人左右,作业层从中国水电十四局雇用424名工人。

工程项目管理的开展,在项目上缩短了工期、在资金上节约了成本、在劳动班组上节约了劳动量,工程越早完成就能越早发挥产品的价值。新的项目管理经验在当时对我国的建筑市场造成了不小的震撼,引发了我国在工程项目管理上的改革,以及企业借鉴“鲁布革水电站工程”的管理经验在制度上进行改革。

2 中小企业项目管理的应用

2.1 中小企业的定义

中小企业的界定标准为理论研究和策略的制定提供了判断基础。

定量和定性是世界各国对中小企业界定的常用方法。定量法主要根据三个方面进行判断:雇员数量、年销售收入、资产额;而定性法有一些国家会根据本国的国情与定量法共同参考,对企业进行界定。

我国自建国以来,对中小企业的界定先后做过8次调整。根据最新的中小企业划型标准规定,建筑业当中营业收入80 000万元以下或资产总额80 000万元以下的为中小微型企业[4]。

2.2 工程实例

2.2.1实例一:苏州工业园区内的都市花园住宅工程项目

该工程采用矩阵式组织结构。在进度计划管理方面,为实现计划进度可控、协调处理方便以及对项目的深入了解和研究等因素,该项目采用P3软件进行计划管理。同时将网络进度计划分为三个级别:

一级为里程碑计划,即施工方与业主方根据合同要求确定;

二级为控制计划,由项目经理根据里程碑计划、单位工程的重要程度制定,报送业主、监理审批,批复得到通过后,作为整个项目的控制目标计划;

三级为实施计划,是项目具体实施的参照,实施计划是由二级控制计划滚动编制的,即按照施工的进度计划向下一个进度推进,是一个“近细远粗”的过程,也是二级计划的分解。

2.2.2实例二:宜兴国际商贸大厦建设工程项目

该工程采用矩阵式组织结构。根据项目以及公司要求,各个部门应接受项目经理的调配,保证工程项目的顺利实施,在此期间项目经理可对项目的特点,进行人员调配并确定项目的组织结构。

首先,根据项目的大事件,编制项目重大里程碑,即制定里程碑计划。项目里程碑作为一个事件节点,不占资源、不占工期,是项目具体实施的地图,为项目的具体执行提供指导。

其次,根据不同阶段的里程碑进行项目工作分解WBS(Work Breakdown Structure),分解的依据为项目的活动先后顺序和内在结构,进行逐层分解并形成示意图[2]。依照示意图能明确各项工程的隶属关系,为实现项目的明确管理提供了很大的帮助。

最后,对分解的工作进行项目描述。目的是为项目的参与者或实施者提供详细说明,让项目的所有参与者能理解项目的具体内容。

工作描述具体内容主要包括:工作项目名称、工作交付物、验收标准、相关规范、工作的操作流程、需要的资源、对工作的约束条件、相关负责人签名及日期。

2.2.3实例三:安居小区2号住宅楼工程

通过分析,该工程需要完成以下四类主要工作任务:完成质量达到合格以上、保证在工期内完成工程、控制成本预算、保证安全文明施工。根据主要工作任务,参照需要的班组成员,可以看出主要工作任务相对较少、工程规模不大,职能式的组织结构不适合该项目,因此可选择直线式组织结构或矩阵式组织结构。由于企业规模较小,矩阵式组织结构会消耗企业资源,因此选择直线式组织结构更适合。

由项目经理部编制的施工组织设计,是指导各项施工过程的经济技术文件。在编制之前需要对工程结构进行分解,然后制定计划,即项目工作分解WBS(Work Breakdown Structure)。例如基础工程被分解为混凝土垫层、混凝土基础、砖基础,其中混凝土基础又被分解为钢筋、模板、混凝土浇筑。

2.3 中小企业项目管理的意义

不具备全面的项目管理知识的中小企业,是很难根据项目要求做出合理的规划,不仅企业会面临巨额的亏损,而且企业的信誉也会面临挑战。

健全完备的项目管理制度、上岗人员具备全面的项目管理知识,是中小企业发展和壮大的硬实力。

3 结语

中小施工企业由于资质、资源等方面的原因,DB,EPC等管理模式无法在这类企业中得到运用。多数中小型企业以传统的直线式、职能式、矩阵式等管理模式为基础,运用P3项目计划软件、对项目进行逐级分解以及描述分解工作的具体内容等手段,根据企业或工程项目的自身特点做出改变。

综上所述,中小施工企业不必追求新型的管理模式,可以在现有的管理模式下,对陈旧的部分或与企业不匹配的部门进行新的调整,以提升工程质量、提高施工效率为前提,进而提高企业的综合实力。

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