文／本刊评论员

2020 年下半年已经开启了，但是整个世界情况并没有好转——疫情越演越烈，经济重启艰难。朋友圈、新媒体，到处都是破产、倒闭、失业、降薪的消息，人人都在贩卖不安，鼓噪焦虑。加油站行业尤其艰难——不仅要承受疫情带来的各种影响，还面临行业的多种压力。

市场竞争更加激烈。一方面，国内成品油市场竞争加剧，替代能源发展迅速，柴油负增长、汽油增速回落，氢能、LNG 及电动新能源车保有量快速增长，进站、进店顾客数量明显减少。民营及外资加油站占比已达50%，未来多元的油品竞争主体也将加剧非油业务竞争。另一方面，便利店行业竞争日益激烈，2019 年我国人均GDP 达到一万美元，按照国际经验，便利店行业将由发展期进入竞争期，跨界竞争进入新阶段，尤其是电商的到家模式挑战到店模式，线上零售的快速发展分流了实体零售业的部分消费。

新零售推动便利店经营模式不断迭代创新。新零售时代，各种业态加速融合，顾客的消费行为和需求更加多元，我们大多数便利店仍然停留在快消品销售阶段，遭受的冲击将越来越大。同时，由于电商迅速发展，社区便利店在24 小时经营等方面的改进以及更多零售模式的出现，使消费者对加油站便利店的依赖度降低。

安全环保等相关政策要求更加严格。有的省出于安全考虑已经不允许便利店摆放商品堆头；有的省不断加大环保整治力度，对尾气净化液装置和汽服的投资力度提出更高要求；有的省利益相关者加快资源争夺步伐，开始陆续收回高速公路加油站和有关经营权。

加油站本身还存在能力不足，营销手段和方式老化，服务及支付手段不能满足顾客需要，经营资质不全等问题。

不利因素虽然很多，但做得好的油站照样存在。二季度，趁着消费逐渐回升的东风，许多油站提出“大干一百天”和“提质增效”等口号，明晰方向，措施到位，使得二季度成功扳回一局。

总结成功油站的经验可以看出，要想在竞争中取胜，关键是吸引客户到油站，培养“常客户”。以前加油站与客户没有联系，不知道客户为何而来，为何而走，何时再来。现在互联网特别是移动互联网提供了条件，我们知道了客户在哪里，要做的是把他们培养成“常客户”。

培养“常客户”，仅仅是占有更多网络是不够的。我们的竞争方式要转变，要由网络占有变成客户占有。销售的本质是创造客户、占有客户，而不是占有网点。要占有客户只有两个途径——要么提供更便宜的商品，要么提供更好的产品，当然不可或缺的还有为消费者提供更舒适的消费体验。

途径虽然清晰，但具体怎么做，对加油站来说是个挑战，尚需要摸索。谁最先摸索成功谁就占领了竞争的高地。