马爽 锦州市第二医院财务科

一、研究背景

目前，我国医疗体系正在逐步建立分级诊疗制度，大力倡导社会兴办医院，这使得公立医院面临的竞争愈加激烈。同时，医疗体系取消药品加成、进一步改革医保支付方式等也使得公立医院的收入大幅度降低，运行成本却逐步增加，公立医院面临的内外部形式愈加严峻。因此，在新常态下，公立医院必须增强自身的竞争力以取得一定的市场份额。公立医院的成本管控对于医院的资源配置、绩效评价、付费标准的制定等方面有着极其重要的现实作用，精细化的成本管控是提升公立医院竞争力强力推手。虽然我国大部分公立医院已经建立了医院总成本核算和科室成本核算的体系，但是仍然没有将成本精确到医疗服务项目中，科室成本核算也缺乏精细化管理。

二、公立医院成本管控中的不足之处

（一）公立医院成本核算体系尚不完善

目前，大部分的公立医院的管理层都是从医疗业务出身的，在医院的行政管理方面存在一定的不足之处，基于此，公立医院的管理层在进行日常的管理过程中，较之成本管控，更为注重对医疗技术和医疗服务等业务管理，这样的大环境下，成本核算部门的成本管控工作无法有效开展，医院的其他部门无法完全配合成本核算和管控部门的工作，很多医务人员对成本管控没有正确的认知，有些科室甚至出现了人为改动成本核算数据的情形，这必然会导致公立医院会计信息失真，从而导致无法对公立医院进行有效成本管控。除此之外，成本会计作为会计学的重要组成部分，以往主要是用于制造型企业的，这导致了医院的成本核算较之企业的成本核算和管控是存在较大差异的。目前，大部分公立医院的成本管控仅仅局限于会计处理上，而且很多财务人员并不是专职人员，缺乏相关的成本管控专业知识，加之公立医院的药品繁多，对应的运输成本、购货成本数目繁杂，这必然导致成本会计人员无法对成本核算进行细致处理并加以分析，而仅仅局限于对相关费用进行事后的归集和处理，没有将成本管控工作贯穿到各类医疗行为中去。

（二）公立医院的成本核算方法及管控标准不完善

目前，很多公立医院的成本管控仍然停留在对成本相关数据的收集整理方面，没有对成本核算的数据进行有效利用。有的公立医院的成本管控部门仅仅对医院员工的工资、奖金等支出进行核算，统计的成本数也仅仅是各个科室的直接成本，并没有将公共费用，例如保洁等间接费用进行综合考虑和成本分摊。这样的成本核算体系是无法对成本管控助力的，成本分析较为困难，更不用说对目前公立医院产生的成本进行有效管控并合理预测。除此之外，公立医院的特殊工作性质也决定了各个科室的诊疗工作具有较大的差异性，因此，在对各个科室的成本管控进行综合考虑时，不能仅依靠就诊人数作为成本管控的标准之一，不同的病症需要采取的医疗措施是不同的，而消耗的医院人力、物力等也是具有差异的，基于此，各个科室的成本核算和管控标准应当是具有差异性，与此同时也要确保其合理性。公立医院的多样化特点决定了其成本核算和管控不仅仅要针对各成本单元制定核算和管控标准，还要将医院作为整体进行成本管控。

（三）公立医院的成本核算信息化水平无法完全满足成本管控的要求

目前，公立医院的成本核算和管控工作是由财务部门进行统筹负责的，成本管控的基础数据收集是依靠财务系统的录入，但是很少的公立医院愿意额外支付一笔支出购入成本管理软件。公立医院的业务较之普通企业是较为复杂的，很多部门都具有符合部门特点的相关软件，财务部门的财务系统也仅作为核算系统，对于医院大量成本数据的收集整理是较容易出现错误的，汇总的数据与医院的物流系统数据常常出现无法吻合的情况，而且各个科室的材料消耗也无法及时获得准确地数据，难以在医院内形成成本精细化管理的模式。除此之外，由于缺乏信息化的成本管控软件，目前公立医院的成本管控工作只能仅仅关注事后的核算工作，无法将成本与收入进行有效配比，成本管控工作仅仅是确保成本核算的准确性，而没有从成本产生的全过程进行有效控制。

三、公立医院成本管控的改进措施

（一）公立医院应当健全成本管控组织体系，树立成本管控理念

成本管控工作对于公立医院的健康长足发展是具有现实意义的，因此，成本管控部门应当由院长进行直接管理和领导，而且，成本管控部门的工作成效也可以作为医院领导日常经营决策的重要依据。公立医院应当对各个科室开展预算管理工作，制定相应的成本核算和管理制度，成本较高的科室可以配备专门的成本核算人员，确保各科室以及各部门的成本管控总体目标一致。一方面，将成本会计作为公立医院的专职岗位，不能由其他岗位人员兼职。在条件允许的情况下，可以将成本会计在医院内划分管理区域，使其可以深入到医院的各个医疗业务中去，从而真正了解各医疗业务的成本信息，使其更好地进行成本预测和成本考核，使得成本管控成为各科室改善自身医疗服务和提高工作效率的重要方式之一。另一方面，在各个科室或者医疗服务单元中设立兼职的成本管理人员，主要负责将该单元的经济运行信息及时上报，确保信息沟通的及时，也可以使得各个部门和科室人员树立成本管控的理念。

（二）公立医院应当形成医院特有的成本管控方法

在公立医院中，可以将各患者假设为“产品”，在医疗过程中产生的各阶段成本与“产品”进行匹配，从而确定是否盈利。但是，很多患者在医疗的过程中不单单是由一个科室完成治疗的，往往是多个科室进行统筹配合完成医疗工作，因此，如何将产生的成本和取得的收入进行有效分配是公立医院开展成本管控的重要前提。从管理角度出发，对收入和成本的分配是根据各个医疗服务单元的影响力作为基础进行的。从会计核算角度出发，在实务处理过程中，可以采用权重分配方法按照各科室在医疗过程中的贡献程度进行收入的分配，可以采用追溯法确定成本的收入和成本责任中心，虚拟记账法也可以运用到公立医院的成本核算过程中，从而明确各个科室的收入，收入的分配较之成本更为简单，但是却易忽略其对成本管控的重要意义。在进行成本分配时要注意不能简单采取一个分配标准和分配方法，必须综合考虑实际情况，按照多元性原则，不同的情况进行区别处理，从而明确各个科室的成本。将收入与成本进行匹配，确定其差额，根据差额大小是发现成本管控的方向，更好地开展成本管控工作。

（三）公立医院应当采取信息化方式，提高成本管控的工作效率和质量

公立医院的成本数据等信息流较之普通企业是较多且种类繁杂的，仅仅依靠手工进行成本的核算是不现实的，因此，为简化成本管控工作，应当积极采取信息化方式，购买相应的成本管控系统作为公立医院内部的成本数据交流平台，将医院各个科室涉及的各个系统中有关成本的信息流进行及时汇总，确保成本核算的及时性、全面性和准确性。在进行成本管控时，通过信息化方式可以对各个成本组成部分进行追溯和相应的比重分析，从而发现成本居高的具体原因，成本管控人员可以针对性开展成本管控工作，进行成本精细化管理，一旦某项成本发生较大波动，可以及时发现并采取相应的管控措施，确保公立医院的成本管控工作的有效推进，提高工作效率和质量。