张彩虹，谢宝国

(武汉理工大学 管理学院，湖北 武汉 430070)

工作使命感(calling)已经成为职业心理学和管理学领域的研究热点。作为一种对工作的积极认知状态，工作使命感会对组织和个人产生诸多积极影响。然而，学术界对于如何激发个体工作使命感的研究尚处于“婴儿阶段”(infancy)[1]。已有的一些关于工作使命感形成机理的研究，绝大多数集中于个体特征层面，如YOON等[2]发现个体虔诚的宗教信仰会增加其工作使命感；ZHANG等[3]发现增加个体的人生意义可以提升其工作使命感。而在为数不多的关于组织情境因素的研究中，其研究视角又更多集中于组织支持感、社会支持感等整体性构念层因素。总体而言，这些研究都忽视了组织情境中具体因素(如领导、团队成员)对个体工作使命感的影响。然而，领导者作为组织的核心要素，是下属对工作产生认知重构的重要来源之一[4]，他们的行为会在潜移默化中改变下属对工作的认知。因此，工作场所中领导对下属的一些意义建构行为作为一种重要的组织情境因素，会对下属工作使命感的认知产生重要影响。笔者从意义建构理论视角出发，通过构建一个总的研究框架尝试进一步拓展对工作使命感前因的研究。研究的目的是回答“领导意义建构行为是否会影响下属的工作使命感，又是如何影响的，以及这种影响又会受到怎样的边界条件影响”。具体来说，首先，探讨领导的意义建构行为与下属工作使命感之间的关系;其次，深入探讨下属对工作的意义感知在领导意义建构行为与工作使命感之间的中介机制以及下属工作自我效能感的调节机制。

笔者关注了以往学者在工作使命感前置因素研究中忽视的组织情境具体因素即领导行为，研究领导行为对下属工作使命感的影响及作用路径机制，这不仅会进一步丰富和拓展工作使命感形成机制的相关理论研究，还可以为如何提升下属工作使命感提供实践参考。

1 理论假设

1.1 领导的意义建构行为与下属工作使命感

领导的意义建构行为指的是一种领导者赋予下属对其所从事工作的意义，从而让下属感知到自己工作的重要性，提升下属工作意义的行为。根据意义建构理论，领导者可以通过“意义赋予”(sensegiving)来影响下属对工作的意义建构过程[5]。领导赋予下属所从事的工作意义的行为，会让下属对自己工作的价值和重要性形成一种积极认知。而感知工作是有意义的或有目的的,是个体感知自己工作使命感的重要来源之一[6]，因此，这种积极认知会增强下属对自己所从事工作的使命感。同时，下属也会从中获得一种因工作价值被承认的满足感，而这种因为工作带来的满足感作为一种积极体验能够显著提升个体的工作使命感[7]。这可能是因为他们对自我价值实现的追求得到了满足，觉得自己正在践行在工作中追求的使命。因此，笔者提出以下假设：

H1领导的意义建构行为与下属的工作使命感呈正相关关系。

1.2 工作意义感的中介作用

工作意义感指的是一种主观的有意义的体验，包括在工作中体验积极的意义，感觉到工作是创造意义的关键途径，并且感知到自己的工作有利于更大的利益[8]。任务重要性是影响个体工作意义感的最重要因素。领导通过意义建构行为向下属传达其工作对企业的重要贡献及价值意义的行为，会让下属感知到自身工作的重要性，进而产生对工作的一种积极意义感体验。而且这种体验感会让他们更重视自己的工作，对工作表现出更多的兴趣和热情，也会增强下属帮助他人的行为和服务社会的奉献意愿，使他们表现出利他性和亲社会性[9]。众多实证研究也显示，下属的工作意义感是激发下属工作使命感的重要前提，对工作使命感有着不可忽视的影响[10-11]。因此，笔者提出以下假设：

H2工作意义感在领导的意义建构行为和下属工作使命感之间起到中介作用。

1.3 工作自我效能感在工作意义感与工作使命感中的调节作用

工作自我效能感是指个体在完成具体任务时对自身行为及能力表现出的自信程度，是个体对自我的一种认识及认可程度[12]。高工作自我效能感人群和低工作自我效能感人群在认知、态度、行为等诸多方面存在较大差别。如高工作自我效能感的个体会更自信，更积极地处理工作中遇到的困难，有更强的抗压能力。BANDURA[13]指出即使在相同的情境下，个体间的心理和行为也可能存在一定差异。由此，笔者认为个体感知到的工作意义感对其工作使命感的影响也会因为个体间内在工作自我效能感的不同而有所不同。实证研究表明，那些拥有良好心理调适能力的人不仅会以一种更主动、活跃的态度寻求工作中的自由和意义体验，还会认为自己的工作更有意义并愿意服务于更大的社会利益或公共利益，也会有更多机会体验和感知到工作的意义并将这种体验和感知转化为工作使命感。而低工作自我效能感的下属由于在工作中更容易以一种消极的态度和行为去对待工作[14]，故他们感知到工作意义感和价值感的机会少于工作自我效能感高的下属。而且即使他们知道这份工作是有意义的，也可能因为觉得自己无法实现对这种意义的追求，所以并不会将工作中体验的意义感与自己的工作使命感联系起来。综合上述分析，笔者提出以下假设：

H3工作自我效能感在工作意义感与工作使命感之间起调节作用，下属工作自我效能感越高，工作意义感对工作使命感的正向影响就越强，反之则越弱。

1.4 被调节的中介模型

假设工作自我效能感在工作意义感与工作使命感之间起到调节作用，那么下属工作自我效能感也可能会调节领导意义建构行为通过工作意义感对下属工作使命感影响的中介过程[15]。如前所述，当下属工作自我效能感越高时，工作意义感与工作使命感的正向联系越强，那么在这种情况下，领导意义建构行为通过工作意义感对工作使命感的间接影响也可能越强。由此，笔者提出以下假设：

H4下属工作自我效能感会调节领导意义建构行为通过工作意义感对下属工作使命感影响的中介过程，且调节作用发生在第二阶段。

根据上述研究综述与假设推演,构建了关于领导意义建构行为、工作意义感、工作使命感、工作自我效能感的总体研究模型图，如图1所示。

图1 总体研究框架

2 研究方法

2.1 研究样本

研究样本来自于中国华南地区一家银行的从业者。在人力资源总监的帮助下，笔者邀请了77个工作团队的1 355名员工，通过公司内部网络的电子邮件参与了线上问卷调查。此次调查共发出问卷1 355份问卷，收回813份问卷，最终保留有效问卷738份，有效问卷回收率为90.77%。样本的平均年龄为31.74岁(SD=5.70)；组织平均任期为5.22年(SD=4.20)；样本中47.70%为男性(男性=1)，52.30%为女性(女性=2)；受教育程度方面，大专学历占15.18%(大专=1),本科学历占74.93%(本科=2)，硕士及以上学历占9.89%(硕士及以上=3)，平均学历为1.95(SD=0.50)。

2.2 测量工具

(1)领导意义建构行为。选取 AHEARNE等[16]开发的授权型领导量表的“强化工作意义”子量表(enhancing the meaningfulness of work)，共包含3 个题项。采用5点李克特计分法进行测量(其中，1表示非常不同意，5表示非常同意)。该量表的内部一致性系数为0.78。

( ) 3. Betty is a new student in our class. We know _______ about her except her name.

(2)工作意义感。沿用李超平等[17]汉化修订的心理授权量表的“意义感知”子量表，共包含3个题项。采用6点李克特计分法进行测量(其中，1表示非常不同意，6表示非常同意)。该量表的内部一致性系数为0.85。

(3)工作使命感。采用DIK等[18]开发的工作使命感与职业量表(CVQ)，量表包括3个维度，12个题项。采用6点李克特计分法进行测量。3个维度子量表及总量表的内部一致性系数分别为0.73、0.88、0.77、0.89。

(4)工作自我效能感。选取AHEARNE等开发的授权型领导量表的“自我效能感”子量表，共包含3个题项，并采用6点李克特计分。该量表的内部一致性系数为0.83。

(5)控制变量。选取性别、受教育程度、年龄、组织任期作为控制变量，排除这些变量对工作投入产生潜在影响。

3 研究结果

3.1 验证性因子分析

采用Mplus7.4对数据进行验证性因子分析，并对不同模型进行比较，结果如表1所示。由表1可知，与另外3个模型相比，四因素模型对数据的拟合更好(χ2=761.30,df=183,χ2/df=4.16,CFI=0.89,TLI=0.88,SRMR=0.05,RMSEA=0.06)，说明上述变量具有比较好的区分效度，确实代表4个不同的构念。

表1 验证性因子分析结果

注：①领导意义建构行为、工作意义感、工作自我效能感、工作使命感；②领导意义建构行为+工作意义感、工作自我效能感、工作使命感；③领导意义建构行为+工作意义感、工作自我效能感+工作使命感；④领导意义建构行为+工作意义感+工作自我效能感+工作使命感

3.2 共同方法偏差检验

尽管事先通过量表的计分方式多样化(五点李克特计分法和六点李克特计分法)来减少同源偏差。但是考虑到问卷是由被调查对象在同一时间自评完成，还是有可能导致所获取的数据存在共同方法偏差(common method variance, CMV)的问题。因此，采用SPSS 25.0进行 Harman 单因素共同方法偏差检验。一般来说，当未旋转前所抽取的最大的因子方差解释率超过50%时，则表明存在共同方法偏差；反之，则表明不存在共同方法偏差。分析结果显示：共萃取出 4个初始特征值大于 1 的因子，累积方差解释率为 61.18%。其中，最大的因子方差解释率为 43.09%，小于 50%，说明不存在能解释绝大部分变异量的单一因子，因此不存在严重的共同方法偏差。

3.3 描述统计分析

各变量的均值、标准差及相关系数如表2所示，可知领导意义建构行为与工作使命感和工作意义感呈显著正向关系。该结果为研究的假设H1和H2提供了必要前提。

表2 各变量的均值、标准差和相关系数

注：*、**、***分别表示在0.05、0.01、0.001水平下显著(双尾检验)

3.4 假设检验

(1)主效应检验。主效应检验结果如表3所示，由模型1的结果可知，领导意义建构行为与下属工作使命感之间存在显著正向关系(β=0.69,p<0.001)。因此，假设H1得到验证。

表3 主效应检验及中介效应检验

注：*、**、***分别表示在0.05、0.01、0.001水平下显著(双尾检验)

(2)中介效应检验。根据BARON等[19]的中介效应检验方法对假设H2进行检验，检验结果见表3。领导意义建构行为与工作使命感之间的相关系数从模型1的0.69(p<0.001)减小到模型3的0.45(p<0.001)，可知工作意义感在领导意义建构行为与下属工作使命感之间起到了中介作用，假设H2得到支持。

进一步，参照HAYES等[20-21]提出的Bootstrap检验程序，在5 000次样本量选择和95%的显著性水平下，对间接效应的显著性及置信区间进一步确认。结果显示：工作意义感的中介效应显著，95%置信区间(LLCI=0.226 3，ULCI=0.338 5)不包含0，中介效应大小为0.280 7。在控制中介变量工作意义感后，领导意义建构行为对工作使命感的影响依旧显著,95%置信区间(LLCI=0.448 3，ULCI=0.563 6)不包含0。因此，工作意义感在领导意义建构行为和工作使命感之间起到了部分中介作用。

(3)调节效应检验。工作自我效能感的调节效应检验结果如表4 所示，由模型3的结果可看出，工作意义感与工作自我效能感的交互项与工作使命感显著正相关(β=0.14,p<0.001)，假设H3得到验证。

为了更直观地观察工作自我效能感的调节效应。根据AIKEN等[22]阐述的操作建议，将工作自我效能感的均值加减一个标准差后的值代入回归方程，得到调节效应交互图，如图2所示。由图2可看出，相对于低工作自我效能感的下属来说，高工作自我效能感的下属感知到的工作意义感对工作使命感的影响更大。

表4 工作自我效能感的调节效应检验

注：*、**、***分别表示在0.05、0.01、0.001水平下显著(双尾检验)

图2 调节效应交互图

用文献[20]和文献[21]中的检验方法进行有调节的中介效应检验，检验结果如表5所示。由表 5 可知，针对工作意义感的中介效应，工作自我效能感低与工作自我效能感高的下属的影响强度分别为0.11、0.20(p<0.05)，95%置信区间分别为[0.05,0.17]、[0.15,0.26]，均不包括0。因此，工作自我效能感越高，领导意义建构行为通过工作意义感对工作使命感影响的间接效应越强，假设H4得到验证。

表5 基于调节路径分析的调节中介效应检验

注:Bootstrap样本量为5 000,取样方法为偏差校正的非参数百分位法,括号中的数值代表标准误差

4 结论

笔者探究了在工作意义感中介桥梁下领导意义建构行为对下属认知状态(工作使命感)的影响、下属工作自我效能感对工作意义感与工作使命感的调节作用，以及下属工作自我效能感对领导意义建构行为通过工作意义感对工作使命感影响的中介过程调节效应。

(1)领导的意义建构行为会正向影响工作使命感。这在理论上丰富了对工作使命感潜在诱因的探索，为学术和实践领域了解工作使命感的形成过程提供了新颖的视角。在管理实践中，尽管下属可能在从事一份工作前已经形成自己对工作意义和价值使命感的认知，但这种认知并非根深蒂固无法改变，会受到外部组织情境因素的影响而发生变化。因此，领导者可以通过一些工作意义建构行为，影响下属对自身工作的认知，以增进其对工作的使命感，进而通过使命感激发其持续积极投入工作的动力源。

(2)工作意义感是领导意义建构行为与下属工作使命感之间的中介变量。在理论上，这进一步深化了人们对工作意义感与工作使命感之间关系的认识。在实践中，管理者可以借助一些管理方式来帮助下属建构工作的意义，让下属认识到自身工作对个人人生、身边人乃至整个社会的价值和意义。因为很多时候下属更多的是将工作仅仅作为一种谋生手段，而忽略了对工作本身的认识和感知，这时候就需要管理者帮助下属去更完整地认识自己的工作，促进下属在未来的工作和生活中得到更好的成长。

(3)下属的工作自我效能感不仅会调节工作意义感与工作使命感之间的关系，还会调节领导意义建构行为通过工作意义感对工作使命感影响的中介过程。这在理论上加深了在边界情境下人们对工作意义影响工作使命感作用机制的理解。给我们的管理启示是：工作场所中领导的行为会影响下属的心理状态，而下属个人心理认知(工作自我效能感)也会影响其对工作相关事物的认知。因此，在组织管理实践中，管理者要学会利用合适且有效的管理行为激发下属的积极工作心理状态，进而帮助下属形成对自己工作的积极认知。

总的来说，笔者基于意义建构理论，打开了领导意义建构行为通过工作意义感影响下属工作使命感的内在路径，阐述了工作自我效能感这一组织行为学焦点构念在工作意义感和工作使命感之间的边界作用。这不仅拓展了意义建构理论的本身价值，还进一步证实了意义建构理论在组织行为学领域的适用性，延展了其应用价值范围。