屈 凌

(陕西煤业化工集团有限责任公司企业管理部，陕西省西安市，710065)

1 陕煤集团发展概况

陕西煤业化工集团有限责任公司(以下简称“陕煤集团”)作为陕西省属特大型能源化工企业，按照“以煤为基、能材并进、技融双驱、蜕变转型”的发展战略，已经发展成为陕西省集聚煤炭、化工、电力、钢铁、物流、金融等主业突出、多元支撑的特大型综合能源企业，具备了较强的核心竞争力。通过投资新建、收购兼并、资产划转、内部重组等多种途径拥有控股企业60余个、上市公司3家。2018年末，陕煤集团资产总额5010亿元，营业收入2806亿元，同比增长7.9%；实现利润135亿元，同比增长23.9%；全年生产煤炭1.6亿t、化工产品1555万t、粗钢1138万t，累计发电455亿kW·h。位列2019世界500强榜单第281位，中国煤炭企业核心竞争力排名第2位，陕西省唯一入选中国持续发展百佳企业。

2 对世界一流企业的内涵及特征的研究与认识

在陕煤集团做大做强发展历程和实践探索中，通过对世界500强前100家企业进行分析研究，发现这些企业均具有核心竞争力与核心知识产权、规模运营绩效强、综合价值回报率高，具备卓越的战略管理能力和领导力、良好的创新及可持续发展能力，拥有协同效应和整体优势，并处于行业领先水平；并整体呈现出五大特征：一流的经营业绩、一流的管理体系、一流的科技创新、一流的人才建设、一流的品牌形象。

2.1 一流的经营业绩

一流的经营业绩是指在世界优秀企业中，表现出较强的综合发展实力，实现自身财务状况健康与经营成果斐然。具体而言就是在规模、效益及效率等主要关键指标上保持领先地位。规模、效率及效益既是评价世界一流企业经营业绩的基本指标，更是衡量一家企业发展提升是否优秀的关键指标。同时，从国家倡导及国有企业发展阶段上，“规模大”、“效率高”、“效益好”也恰是对应着“做大”、“做强”、“做优”3个目标。

2.2 一流的管理体系

一流的企业管理体系是指以先进的企业经营管理理念引领，建立健全科学的体制机制、完善的企业治理结构、高效的管理组织及系统的管控体系，实现决策正确执行有力，组织顺畅运行，信息快速准确传递。同时，具有完善的、与公司发展水平相适应的体制机制、管控模式、管理制度、资源配置、风险防控体系及可持续发展能力。

2.3 一流的科技创新

一流的科技创新是指拥有保持行业技术领先、引领前沿技术发展与公司发展同步相适应的自主知识产权和核心技术，促进企业技术进步。主要体现在科技创新生态、科技创新动力、科技成果转化与引领、核心科技人才梯队。纵观当今世界一流企业，科技创新已成为企业核心竞争力之一，也只有加大科技创新工作力度，不断提高科技创新开发利用的技术水平，延伸产业链，提高附加值，掌握关键核心技术，抢占行业发展制高点，才能迈向世界一流，也才能永葆一流。

2.4 一流的人才建设

一流的人才建设是指建设具有适应现代企业发展和国际化经营管理需要的规模、结构和梯次合理的优秀人才队伍。解放思想、转变观念，建立良好的氛围机制，全面提升人力资本的开发水平，精心培育人力资本竞争优势，将人才战略与人力资本优化配置相融合，使企业内部人才建设均衡发展，拥有忠诚事业、业务精湛、作风过硬的高素质干部员工队伍，以培养出复合型经营管理团队、高精尖新的专业技术团队、高素质的技能操作队伍，使人力资本的开发与世界一流企业匹配，能够参与和适应国内与国际竞争。同时要坚持以人为本，使员工的个人成长与企业发展同步实现，具有较强的自豪感和荣誉感。

2.5 一流的品牌形象

一流的品牌形象是指具有优秀的品牌文化、良好的社会影响力、高度的社会责任感，具有社会公众、行业、目标受众所瞩目的知名度和美誉度。优秀的品牌文化蕴涵着企业深刻美好的价值理念和对精神境界的塑造，诠释着社会永恒的情感主题，传承、融合、引领着时代发展的潮流，带给客户、公众高层次的体验以及社会的认同，从而潜移默化地形成一种良好的社会影响力，体现出一流知名企业的高度责任感和对社会美好发展的贡献。

3 陕煤集团与世界一流企业的比较优势与差距分析

“十三五”期间，是陕煤集团改革发展、转型升级的关键时期，陕煤集团紧抓能源革命来临、新经济方兴未艾的历史性机遇，按照国家能源战略和推动“一带一路”倡议，充分利用好国内国外两个市场、两种资源，以大项目、大园区建设为主体，以科技、金融、物流为三大体系支撑，围绕煤、发展煤、配套煤、延伸煤，实现煤炭高效绿色开采，综合利用、清洁转化[1]，加快实施“煤、化、电、钢、路”一体化战略，推动集团公司安全高效、绿色低碳、可持续发展，奉献社会、造福员工，努力打造一个主业突出、新经济特色鲜明的现代能源企业，在一定程度上具备了成为世界一流企业的基础条件。

3.1 陕煤集团迈向世界一流企业的基础与比较优势

3.1.1 资源禀赋得天独厚

(1)资源品质优。陕煤集团95%以上的资源属于侏罗纪煤，具有“三低两高”(低灰、低硫、低磷、高发热值和高含油量)的特点，品质好、有害成分少，是环保的优质煤。

(2)资源储量大。陕煤集团现有生产及在建矿井的煤炭资源储量300亿t以上，持有矿权或预计可后续开发的资源储量还有150亿t，足以支撑陕煤集团3亿t/a煤炭产能与转化的可持续发展和增长。

(3)开采条件好。在陕北基地逾2亿t/a产能的井田埋藏浅、煤层厚、自然灾害少、开采成本低，是建设智慧化千万吨级矿井的天然基地。

3.1.2 区位优势愈加明显

(1)扎根大基地。陕煤集团是国家陕北、黄陇、神东三大煤炭基地的主要开发主体，依托这三大煤炭基地，陕煤集团建成了多个千万吨级现代化矿井群和煤炭配套转化基地。

(2)坐拥大通道。陕煤集团正在构建以内接“神南、榆神、彬黄、关中”四矿区、外连“浩吉、包西、太中银、神朔、瓦日、大秦”六干线的铁路集疏运系统，构建入江通道和长江中游的通江达海，铁公水多式联运和储配基地的物流大通道，最终实现集团产品的北上南下、东出西进，使陕煤集团成为长江经济带煤炭资源供应商和保障平台。

(3)面对大市场。陕西承东启西、连接南北，具有其他能源基地无法比拟的区位优势，运距较之其他产煤省份短并就近面对主要消费市场，在陕煤集团构建物流大通道的支撑下具备较强竞争优势。同时陕西作为丝绸之路起点，陕煤集团的基础产业与“一带一路”主要欠发达国家资源禀赋高度匹配，能为其提供相应技术支持、输出与服务。

3.1.3 开采技术国际领先

陕煤集团瞄准煤炭安全绿色高效开采重点领域，成功开发了一批重大技术成果，通过智能化矿井建设、保水采煤工艺、瓦斯零排放矿区建设、无人值守技术应用等举措，不断提高生产矿井的智能化装备水平和矿区循环经济建设[2]。陕煤集团主导的少掘巷道、不留煤柱、人工少的“110-N00”工法，已在柠条塔、韩城矿业示范成功，正在逐步推广实施，成果水平为国内首创、国际领先，开启我国第三次矿业技术变革。当前，陕煤集团智能化千万吨级矿井产能占比超过了50%，平均单井规模600万t/a。同时，通过淘汰落后产能指标置换，增加先进产能近6000万t/a，优质煤炭产能占比达到95%，多个智慧化矿山加快建成，煤炭产能有望达到2亿t/a的战略性目标愈加接近。

3.1.4 能源材料优质供给

陕煤集团持续推进煤炭资源清洁高效转化利用，将煤炭由单一燃料向燃料和原料并举转化。

(1)清洁能源供给。通过把优质煤炭物理加工成煤粉和水煤浆实现清洁高效利用，大力发展超低排放、高参数、大容量坑口电厂和能源多能互补，利用自主知识产权的“榆林版煤制油”技术提供高端油品，可满足我国的环保要求和能源优质供给。

(2)弥补我国新材料短板。依托自主知识产权的煤炭分质利用和煤制烯烃DMTO-II等技术，按照新型化、大型化、园区化布局，正在榆林建设投资上千亿元转化2000万t煤炭的化工新材料项目，将自主研发的煤炭技术和国内外高端化工技术集成耦合，煤炭原料与纺织服装、建筑装饰、汽车材料、航天航空材料等高端制造产业衔接，最终实现煤化工和石油化工及新材料融合发展。

3.1.5 产融结合支持保障

陕煤集团坚持金融发展支持服务实体产业理念，以多层次资本市场拓展金融业务支持企业发展，促进了产业与金融的深度融合。目前，陕煤集团已拥有财务公司、银行、保险、期货、信托、基金、租赁等门类齐全的金融业务。同时，陕煤集团不断推进所属企业上市，2014年陕煤股份在上海证券交易所成功挂牌，完成了陕西省第一个特大型省属企业主业公司的整体上市。目前，陕煤集团还拥有陕建机、陕国投两个上市企业，开源证券、胜帮科技两个新三板上市企业，北元化工、开源证券正在申报主板上市，目前还在培育一批具有潜力的企业实现科创板上市。

3.1.6 商业模式创新发展

陕煤集团积极顺应和探索互联网时代的商业新模式。以煤炭等大宗物品交易为主体，以全方位物流运输及仓储服务为支撑，以全国煤炭行业唯一互联网第三方支付为保障，以供应链金融服务为延伸，设立西煤电商平台，形成竞拍、招标的交易模式，集采分销、定价代销的贸易模式，行业资讯、价格指数的信息共享模式，供应链金融服务模式，实现由“传统煤炭生产服务”向“煤炭生产服务+互联网”平台模式转型升级，打造供应链管理一站式综合服务电子商务平台，聚合煤炭产业链上下游企业、科研院所、金融机构等社会资源，打造大宗商品闭环商业生态圈。

3.2 陕煤集团与世界一流企业存在的差距分析

为了更好地分析陕煤集团与世界一流企业的差距，我们从企业所在行业、发展规模、效益质量等方面选取了《财富》世界500强2018年、2019年(财务数据为2017、2018年末数据)排行榜中具有代表性的6家一流企业，分别是世界500强企业第一名沃尔玛公司、世界一流制造商丰田汽车公司、世界一流矿业公司必和必拓矿业公司和嘉能可矿业公司、世界一流科技企业苹果公司、我国正在创建的世界一流企业国家能源投资集团，分别从规模、效率及效益3个维度对陕煤集团与世界一流企业的差距进行分析。

3.2.1 规模差距

衡量企业规模的关键指标通常是指营业收入和资产总量。

(1)营业收入对比。2018年世界500强企业榜单中，500家企业的总营业收入达到近30万亿美元。其中，陕煤集团的营业收入达到38482.60百万美元，按收入水平排名位列第294位，与澳大利亚必和必拓矿业公司38285.0百万美元基本相当，与国内同行业企业相比具有一定领先优势。但与世界领先的一流企业相比营业收入还是偏小，仅为沃玛尔公司的8%，丰田公司的14.5%，苹果公司的16.8%，约等于国家能源投资集团75522.40百万美元收入的51%。2017年陕煤集团与世界一流企业营业收入对比情况见图1。

图1 2017年营业收入对比

2019年世界500强企业榜单中，500家企业的总营业收入达到近32.7万亿美元。其中，陕煤集团的营业收入达到42418.80百万美元，按收入水平排名位列第281位，相比往年与澳大利亚必和必拓矿业公司45809.0百万美元差距拉大，与国内同行业企业相比具有一定领先优势。但与世界领先的一流企业比营业收入还是偏小，但在往年基础上已略有提升，为沃玛尔公司的9%，丰田公司的16%，苹果公司的16%，约为国家能源投资集团收入75522.4百万美元的56%。2018年陕煤集团与世界一流企业营业收入对比情况见图2。

图2 2018年营业收入对比

(2)资产规模对比。资产总量是决定企业获得收入及利润水平的关键因素，也是衡量企业规模的重要指标。在2018年世界500强企业榜单中，陕煤集团的资产总量为71262.30百万美元，资产总量尚小，仅为丰田公司的15%，苹果公司的19%，国家能源投资集团资产总量274440.5百万美元的26%，与营业收入相近的必和必拓矿业公司资产总量117006.0百万美元相比，陕煤集团仅为其的60%。2017年陕煤集团与世界一流企业资产总量对比情况见图3。

图3 2017年公司资产总量对比

在2019年世界500强企业榜单中，陕煤集团的资产总量为72966.00百万美元，资产总量尚小相较往年已有较大提高，为丰田公司的16%，苹果公司的20%，国家能源投资集团的29%，而与营业收入相近的必和必拓矿业公司111993.0百万美元相比，陕煤集团的资产总量是其65%。2018年陕煤集团与世界一流企业资产总量对比情况见图4。

综上来看，在衡量企业规模的营业收入和资产总量两项指标中，陕煤集团在世界500强企业排位中游，与国内企业相比已经实现了国内领先水平，与世界一流企业还存在一定差距，从两年增长情况来看已经有一定提升，与世界一流企业差距也逐渐缩小。

图4 2018年公司资产总量对比

3.2.2 效率差距

企业经营效率水平是指企业经营活动过程中投入资源与产出之间的对比关系，衡量效率水平主要有两项指标：一是科技研发投入水平；二是劳动生产率，即人均利润或人均收入。

(1)科技研发投入水平。欧盟委员会发布的《2018年欧盟工业研发投资排名》显示，2017-2018年韩国三星公司的研发经费为134.37亿欧元，占营业额比重为7.2%，排在榜首；其次是美国谷歌的母公司Alphabet，研发经费为133.88亿欧元；德国大众则以131.35亿欧元排名第3；美国微软则以122.79亿欧元排名第4；中国华为以113.34亿欧元排名第5，占年度总营收的比重为14.1%，这也是榜单前50名中国唯一入围的企业。而陕煤集团2018年科技研发投入为5.83亿欧元(约折合44.9亿元人民币),占年度总营收的比重为1.6%，远低于一流企业科研投入水平，科技投入的不足造成科技创新动力不足，缺少核心技术研发。

(2)人均利润或人均收入。是指企业在一定时期内利润总额或营业收入与企业职工总人数之间的比率。在2018年世界500强企业榜单中，陕煤集团人均营业收入为32.22万美元，高于国家能源投资集团24.11万美元的人均营业收入，但与必和必拓矿业公司人均营业收入146.43万美元相比，还存在近5倍左右的差距。人均产生利润方面，陕煤集团仅为616.33美元，与世界一流企业如必和必拓矿业公司22.54万美元、嘉能可矿业6.99万美元的差距明显，并且明显低于国家能源投资集团7964美元的人均利润，这也说明了陕煤集团的效率指标明显偏低。2017年陕煤集团与世界一流企业人均利润对比情况见图5。

图5 2017年公司人均利润对比

在2019年世界500强企业榜单中，陕煤集团人均营业收入为35.32万美元，仍高于国家能源投资集团24.21万美元的人均营业收入，但与必和必拓矿业公司146.42万美元相比，还存在4倍左右的差距。人均产生利润方面，陕煤集团为756美元，与世界一流企业必和必拓矿业公司13.64万美元、嘉能可矿业公司3.99万美元的差距明显，且明显低于国家能源投资集团1.01万美元的人均利润。2018年陕煤集团与世界一流企业人均利润对比情况见图6。

图6 2018年公司人均利润对比

综上来看，陕煤集团的经营效率水平虽有所提升，但与世界一流企业还存在巨大的差距，与国家能源投资集团的差距拉大，规模指标相比其效率指标的差距追赶与超越难度较大。

3.2.3 效益差距

效益水平即企业的盈利水平，是衡量企业经济效益的核心指标，通常用利润水平和净资产收益率进行分析比较。

(1)利润水平对比。反映企业生产经营盈利状况，一般使用绝对利润数量和利润率(利润/营业收入)来进行衡量。

在2018年世界500强企业榜单中，这些企业总利润达到1.88万亿美元，同比增长23%，利润率则达到6.3%。从利润情况看，陕煤集团实现利润73.60百万美元，位列第447位，利净率为0.20%。目前利润水平最好的苹果公司利润为48351.00百万美元，净利率高达21.10%；必和必拓矿业公司为5890.00 百万美元，净利率8%；嘉能可矿业公司为5777.00百万美元，净利率2.8%；国家能源投资集团为2494.90百万美元，净利率3.3%。2017年陕煤集团与世界一流企业营业利润对比情况见图7。

图7 2017年营业利润对比

在2019年世界500强企业榜单中，这些企业总利润达到创纪录的2.15万亿美元，同比增长14.5%，利润率则达到6.6%。其中，必和必拓矿业公司为3705.0百万美元，净利率8.1%；国家能源投资集团为3531.4百万美元，净利率4.3%；嘉能可矿业公司为3408.0百万美元，净利率1.6%；陕煤集团实现利润90.80百万美元，净利率0.2%。目前利润水平最好的苹果公司其利润高达59531.0百万美元，净利率22.4%。2018年陕煤集团与世界一流企业营业利润对比情况见图8。

图8 2018年营业利润对比

(2)资产收益水平对比。企业全部资产获取收益的水平，全面反映了企业的获利能力和投入产出状况[3]。该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。

在2018年世界500强企业榜单中，苹果公司资产收益率为12.90%，必和必拓矿业公司资产收益率为5.00%，嘉能可矿业公司资产收益率为4.30%，国家能源投资集团资产收益率为0.90%，陕煤集团资产收益率为0.10%。2017年陕煤集团与世界一流企业资产收益率对比情况见图9。

图9 2017年资产收益率对比

在2019年世界500强企业榜单中，总资产收益率苹果公司为16.30%，必和必拓矿业公司为3.30%，嘉能可矿业公司为2.60%，国家能源投资集团为1.40%，陕煤集团为0.10%。同样，在净资产收益率中陕煤集团为1.63%，仍然相对较低且与国家能源投资集团差距进一步拉大。2018年陕煤集团与世界一流企业资产收益率对比情况见图10。

图10 2018年资产收益率对比

综上来看，国家能源投资集团、陕煤集团利润水平相对较低，而陕煤集团在效益方面两项指标均低于世界一流企业且差距较大，如与必和必拓矿业公司、嘉能可矿业公司、国家能源投资集团差距进一步拉大，特别是国家能源投资集团较往年有大幅提高，因此相较规模指标，效率效益指标的提高难度更大，任务更显艰巨，如何提高收益、做强做优是陕煤集团亟需大力解决的问题。

3.3 与世界一流企业差距形成的原因分析

陕煤集团自成立以来，始终坚持做强做优做大，锐意改革、创新发展，在发展战略、体制机制、资本运作、资源配置、企业创新等方面具有一定的基础；但随着我国宏观经济和能源行业形势变化，传统煤炭行业发展过程中一些不足在企业还依然不同程度的体现，如先进的发展理念与滞后的思维惯性并存，人力的富余与人才的稀缺并存，精细化的管理手段与粗放的经营模式并存，特别是与世界一流企业的发展要求尚有较大差距，还需要进一步持续提升。

3.3.1 发展战略方面

对照国家能源结构调整、国有企业结构优化、经济发展布局的新要求，陕煤集团在资本布局结构、产业结构调整、优化产业布局方面还需要进一步优化，不断加快产业升级和转型发展。

3.3.2 体制机制方面

陕煤集团已经对集团总部、板块公司、三级企业之间进行了相应职责界定，开展了授权放权和市场化探索，基本明确了各层级管理定位和核心职责界定，但仍需强化集团的顶层设计与政策引导，特别是建立在市场竞争条件下与企业快速发展变化速度之间相适应的体制机制创新，促进板块公司及所属企业成为自主经营、自我发展的市场经营主体。

3.3.3 国有资本运作方面

陕煤集团一直致力于由管业务向管资本改革，但还需进一步发挥投资引导和结构调整的作用，提高投资效益，加大资本运作力度，加大产融结合支持力度，促进国有资本做强做优。

3.3.4 资源配置方面

陕煤集团实施板块化管理，实施资源共享协同，充分发挥了板块公司专业化管理优势，但还需不断提升各板块公司之间、板块公司与所属企业之间、共享服务平台之间的资源配置、资源共享、协同共享、相互协作的效率效益。

3.3.5 人才结构与机制方面

陕煤集团现有合同制职工11.8万人，管理人员占比为10.8%，技术人员占比为12.9%。虽然职工数量庞大，但高级管理人才、高端技术人才、高级技能人才方面均相对短缺，在三项制度、激励机制、人才建设机制上及还需要进一步深化改进。

3.3.6 创新模式方面

陕煤集团持续注重科研创新，取得了一大批先进的创新成果，但科技创新体系自上而下还不完善，在一些前沿技术、关键技术、引领技术上研发成果较少，虽有研发平台和团队，但效能发挥不佳，科技投入不足，科研成果转化不充分、新技术推广力度不足，推进科技创新与应用发展的合力不够。同时，还要进一步加强管理模式和商业模式创新力度。

4 陕煤集团迈向世界一流企业的主要路径探索

陕煤集团已进入世界500强企业且位次进入前300位并逐年提升，已在一定程度具备了迈向世界一流企业相应的基础和条件，但从企业技术管理、人才创新、发展质量及核心竞争力构建等方面来看，与世界一流企业相比还存在较大差距，需以“规模集中型、管理专业型、人力资本型、创新协同型、信息智能型、运营国际型”为路径，全面提升企业发展质量和效益[4]，早日迈向世界一流企业。

4.1 推进“规模集中型”建设，提升发展规模空间

在国家鼓励煤炭行业提高集中度、加大重组力度的政策引导下，陕煤集团还需通过实施以扩大规模实力、集中产业资源、聚焦主业发展的“规模集中型”建设，进一步提高资源优化配置能力，拓展发展空间，延伸产业链，促进循环经济发展，奠定发展基础，促进企业做强做优做大乃至可持续发展。

4.1.1 强化资源配置储备

按照煤炭大型矿区基地的开发主体要求，将矿区的基地建设与大型集团企业作为主导开发相结合，陕煤集团发挥绿色、安全、高效的先进开采、清洁转化利用等优势，以市场化重组及资源配置方式，在现有陕北矿区资源开发基础上争取优质资源配置，提高资源利用效率和企业发展潜力，为陕煤集团在资源配置储备及发展后劲上创造基础条件与资源要素。

4.1.2 推进同业兼并重组

结合国家煤炭“十三五”规划，根据2020年底在全国形成若干个具有较强国际竞争力的2亿吨级特大型煤炭企业集团的发展导向，陕煤集团大力推进实施兼并重组，丰富产品种类，提升企业规模，扩大覆盖范围，加快先进产能达产增效，提高煤炭产业集中度和资源掌控度，使上下游产业融合度显著提高，经济活力得到增强，产业格局得到优化，进一步提升企业的综合竞争力。

4.1.3 延伸发展煤炭产业链

按照大型煤炭企业产业链延伸的主体路径，陕煤集团大力发展煤炭深加工、煤电化一体、煤电多联产及热电气多能互补等，加快由单一的煤炭矿业资源开发向煤炭上下游产业融合发展，并利用煤炭主业支撑发展和培育战略新兴产业，发展新材料、新能源，走精细化、高端化、差异化发展道路。同时提高循环经济发展质量，围绕煤炭核心资源发展工业废渣等“三废”利用相关产业，发挥产业集聚和工业生态效应，形成资源高效循环利用的产业链，提高资源产出效率，延伸企业价值创造链。

4.2 推进 “管理专业型”建设，提升运营管理水平

随着陕煤集团规模化提升、主业资源聚焦、多元产业发展，从而对集团管控模式也提出了新要求，进一步实现管理专业化、运营高效化、协同体系化，推进“管理专业型”建设也就极为必要。

4.2.1 体制机制改革创新与产业发展相结合

只有将企业的体制机制创新与产业的发展支撑相结合，才能建立企业活力激发、促进效益提升的体制机制基础。随着陕煤集团产业规模的不断扩大和产业链条的延伸拉长，产业间的管理差异性增大、共性服务业增多，对各类资源共享的要求程度也随之增高，因此陕煤集团的管理体制经营机制也应随之大力变革，将共性生产服务业务重组为各产业共享平台或中心，提供优质专业化服务协同共享，以优势产业或企业为基础实施专业化、共享协作、扁平化管理，不断提高运营效率和管理水平。

4.2.2 重塑管控体系、优化职责界定

陕煤集团以国有资本投资公司改革为方向目标，围绕发展战略、产业特点和运营特色，重塑“分层架构、分类管控、分别发展”的管控模式，实行“小总部、大产业”格局，发挥投资引导、专业化管理、资源共享、高效协同效应，激发企业活力，提高运行效率，提升整体竞争力。形成“陕煤集团总部—板块公司—业务经营企业”三级管理模式。集团总部作为战略决策中心，主要行使战略决策、资源配置、资本运作、重要人事、风险防控、党的建设等核心职能；板块公司作为产业发展中心，主要行使运营管理、战略落实、绩效管理3项核心职能；业务经营企业作为生产经营中心是安全生产、成本控制、项目实施主体，从而在体制机制上实现授权、放权、归位，职责界定更为清晰明确，运转更为高效流畅。

4.2.3 持续推进企业管理对标

陕煤集团通过推行与世界一流企业的对标管理，明确自身与行业一流或世界一流企业间的差距，选择和确定好标杆对象标准，不断超越，从而能更有效地推动企业向行业和国际最好水平看齐，进而在经营管理实践方面“优中达优”，以求达到最优模式和标准，提高企业的整体竞争力，从产业公司、经营企业向行业、国内外一流企业学习借鉴，从而推动陕煤集团向一流企业集团看齐迈进。

4.3 推进“人力资本型”建设，强化人才战略管理

要以陕煤集团的企业发展战略为导向，持续推进人力资本管控水平提升，坚持党管干部、党管人才原则，构建面向全集团、全社会的人才建设与人力资本管理机制，特别是核心人力资源的优化与配置，建立全面聚纳、开放流动的人才管理政策与机制。

4.3.1 深化人才管理体制改革

进一步优化人才管理机制，大力推进人才强企战略，建立完善的人才集聚体制机制。坚持市场导向和价值创造理念，按照现代企业管理制度的要求，建立科学的人力资源管理机制和市场化的激励约束机制，促进人力资源优化配置、薪酬绩效导向明确，不断加快人才市场化，深化劳动、人事、薪酬3项制度改革，将3项制度改革与3项机制建设有机结合起来，实现领导干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制，探索多元化薪酬激励体系，最大限度地调动员工积极性、主动性和创造性[5]。

4.3.2 完善干部人才建设体系

坚持党管干部、党管人才的原则，加强企业各级领导班子建设，完善企业领导人员选聘机制，进一步推行公开招聘、竞聘上岗、试用提职等竞争性选拔，建立领导干部动态交流机制，加强集团总部管理人员与基层单位领导人员之间的使用交流，完善经营管理人员和关键岗位人员的选拔(竞聘)、管理、交流(轮岗)、考核评价机制，开辟多途径、多层次干部上下交流使用渠道。加快后备干部人才的选拔培养，不断营造良好氛围，促使优秀人才脱颖而出，落实做好百人干部计划、万人招录计划。同时，要大力弘扬企业家精神。

4.3.3 推进人力资源盘活共享

围绕不同业务板块需求，制定有针对性的人才队伍建设方案，打造懂技术、会经营、能管理的多层次复合型的高级经营管理人才队伍，高精尖新的创新型、引领型、领军型的专业技术创新性人才和高素质的技能人才队伍。同时，在集团系统建立跨地区、跨单位、跨部门的人员内部流动机制，建立人才资源共享中心与平台，促进人才合理流动，激活集团内不同专业、不同岗位之间人员流动性，优化人力资源配置及人才共享，极大实现人力资本价值和作用。不断提高干部员工能力素质，加强以思创学院为基础的多途径、多层次的干部人才培训。

4.4 推进“创新协同型”建设，提高综合竞争实力

推进“创新协同型”建设的标志是在创新驱动基础上进行最大限度的资源要素优化配置，构建产业协同支撑体系。这既是陕煤集团应有的发展优势，也是集团化管理运行的内在要求。例如，在既有产业上发展物流、金融、科技等产业支撑体系，一方面能够更好地为主业发展提供相应的体系支撑，保证产业发展的需要；另一方面在坚持市场化原则的前提下，通过上规模、提质量、降成本等多途径来体现协同效应。

4.4.1 建设现代大物流体系

在物流产业方面，按照陕西省“三个经济”的发展战略，发挥陕煤物流节点布局、“第三方支付牌照”、大宗物资进出优势，紧抓参股的蒙华铁路运输大通道建设契机，加快陕北矿区铁路、长江中上游物流节点的完善建设，以大数据、互联网+为支撑，发展“铁公水、铁水联运”等立体综合交通运输体系，建设产运销高度匹配、路港直通、铁公水联运的大物流体系，形成“沿海看神华、中部看陕煤”的新格局；建设大数据支撑下的综合运输、物流基地，以电商平台综合业务积极发展数字经济，对煤炭、化工等主业优势叠加、协同效应凸显起到支撑作用。

4.4.2 建设技融双驱支持体系

陕煤集团探索产融结合的发展模式，坚持“技融双驱”，打造企业财务公司、银行、保险、期货、信托、基金、租赁、担保等综合金融平台，充分发挥协同发展效应，助力集团拓宽融资渠道，提升资金效率，盘活闲置资产，优化财务结构，最大限度满足集团产业发展的资金融通、资产管理、资源配置的需求。充分利用陕煤集团已设立的百亿元私募股权基金在新行业、新领域中的跨界投资优势，占据新产业、新领域。同时，加快上市企业培育，进一步提高资产证券化水平，促进陕煤集团实现蜕变转型。

4.4.3 建设科技创新支撑体系

积极落实关于实施创新驱动发展、推动能源生产消费革命和供给侧结构性改革的重大决策部署，按照“以煤为基、能材并进、技融双驱、蜕变转型”的发展战略需要，不断完善科技创新体系, 深化产学研合作，推进行业重大关键技术攻关，积极发挥创新平台作用，积极建立以企业为主、多方参与的多元化投入机制，培育壮大科技创新人才队伍，努力推动全员创新，夯实企业自主创新主体地位。发展科技创新，提高陕煤集团科技创新程度，打造以陕煤研究院为基础的东南西北科研创新平台与格局，探索发展“上下联动、分层实施”和“资金、平台、人才、技术、机制”动态研发应用机制，加强科技创新成果转化力度，攻克关键核心技术，加强自主创新能力，建立科技成果转化机制，研发一批、试验示范一批、推广应用一批。围绕产业链部署创新链，集中解决一批制约集团公司乃至行业发展的关键共性技术难题。

4.5 推进“信息智能型”建设，提供发展支持

4.5.1 加快推进“两化融合”

陕煤集团不断提升“两化融合”水平，大力推进机械化、自动化、信息化、智能化“四化”建设，将行业可持续发展与陕煤集团企业管理创新、信息智能紧密结合起来，实现陕煤集团技术、产品、业务、产业衍生融合，推动互联网+的深度融合和创新应用，利用云计算、大数据等技术深度挖掘客户需求，形成产品到服务网的闭环生态，使陕煤集团实现从传统的商品交易到以“服务交付”为主的产业生态运营的战略转变并积极发展数字经济。

4.5.2 加快推进业务管理模式创新

随着集团经营规模业务扩大、管理链条延伸、市场竞争加剧和进一步转型发展的要求，围绕信息化与平台管理推动管理模式创新，打造“智慧陕煤”。大力培养一批创新能力强、具备综合能力素质的信息化核心人才团队，以支撑集团智慧创新管理。

4.5.3建立完善的信息系统并建立动态优化升级机制

借助于数字化、物联网、无人机、移动应用、人工智能等技术支撑，优化人才保障机制，完善信息技术的动态优化机制。同时，搭建开放式平台推动创业创新，将智能化信息技术的发展应用与管理模式创新、商业模式创新相结合，为提升陕煤集团发展质量提供支持保障。

4.6 推进“运营国际型”建设，促进国际化拓展

不论从我国经济发展对能源的需求出发，还是从大型企业集团的自身发展出发，“国际化”都应是重要战略取向，也是迈向世界一流企业的重要路径选择，陕煤集团积极推进“运营国际型”建设，促进国际化拓展。

4.6.1 选好投资重点做好基础工作

紧抓国家“一带一路”战略，围绕意向投资国家或地区，积极实施“走出去”战略，从陕煤集团的优势主导产业、产业互补或产品配套出发，选择投资集团或国内有较强需求的产业或产品，满足集团或国内市场要求，以降低经营风险。

4.6.2 选好意向地区做好前期工作

要对目标意向地区做好充分扎实的前期准备及相关研究工作，对各项投资政策及相关法规要探究吃透，同时要建立起相应的人才团队保障支撑。以多种途径形式开展项目合作探索实践，分散经营风险，建立起与当地政府、民众之间的互信，为陕煤集团走向国际化开展探索。

4.6.3 选好合作伙伴拓展国际业务

围绕新能源、新材料、新技术、新模式，积极寻找一流的战略合作伙伴，加快拓展国际业务，促进集团现有存量转型升级和未来增量融合发展，将集团打造成国际化企业。

5 结语

随着国家宏观经济发展、能源行业变革、国企改革的不断深化，陕煤集团作为特大型能源化工企业集团，将以国家培育世界一流企业为使命，进一步创新企业经营体制机制，优化产业布局、加快产业结构调整、转型升级，提升企业发展质量效益。同时将以“规模集中型、管理专业型、人力资本型、创新协同型、信息智能型、运营国际型”为发展路径进行实践探索，在迈向世界一流企业的奋斗进程中不断提高实践认知，全面激发企业发展活力，提高管理水平和经营效益，增强影响力、创新能力和抗风险能力，实现国有资本做强做优，进一步提升企业的核心竞争力与综合实力，实现陕煤集团 “16555”高质量发展目标，早日迈向世界一流企业，将陕煤集团打造成为基业长青的“百年老店”。