乐视危机or 用户博弈

2019-12-25张卉

营销界 2019年7期

文/张卉

本文基于用户视角，通过分析发现，乐视危机的根本原因在于未深刻理解用户需要，进而导致战略定位和转移的重大失误，资金链断裂、业务分散和管理风险接踵而至。最后，通过乐视失败的原因总结对当下企业和中国投资环境的启示。

一、背景

乐视集团成立于2004 年，于2017 年爆发危机。在乐视发展的这13年期间，乐视的足迹遍布多个产业，从原先的网络视频到手机、电视、汽车、影视媒体、体育文化等等。乐视创始人贾跃亭花了将近1500 亿打造了一个“乐视帝国”，在这个帝国中，乐视强调打造全生态系统（内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态、互联网及云生态、互联网金融生态），但系统下每一个分支又不具有自己的核心技术，导致产品和服务的质量不高，让乐视一步步陷入危机之中。危机爆发后，乐视开始出现拖欠货款、被供应商和银行追债、资产冻结、无法偿还巨额债务等一系列现象。2017 年6 月，乐视网原创始人贾跃亭超过170 亿元的资产及股份被冻结。然而，乐视也曾创造了多个中国第一，其首创的“付费+免费”视频业务模式不仅为企业带来了可观的收入，也增强了用户粘性，被现今各大视频网站所采用。本文基于用户视角，通过分析发现，乐视危机的根本原因在于未深刻理解用户需要，进而导致战略定位和转移的重大失误，资金链断裂、业务分散和管理风险接踵而至。最后，通过乐视失败的原因总结对当下企业和中国投资环境的启示，具有重要的理论价值与现实意义。

二、失败原因分析

（一）未深刻理解用户需要

全球管理学鼻祖彼得·德鲁克在其经典著作《管理的实践》中讲到；“因为企业的目的是创造顾客……所以营销和创新是任何企业都有且仅有的两个基本职能。”乐视危机的根本原因在于未深刻理解用户的需要。

乐视网在创立初期树立了以用户为核心的价值主张，坚持通过研究、开发和应用网络视频技术，为用户带来完美的观感体验。另外，乐视网建立了与上游影视公司和三大运营商的良好合作关系，获得了许多优质的影视资源的版权，为用户提供了许多优质的影视内容，其首创的“免费+付费”的业务模式也为乐视带来了可观的收入。

然而，乐视并没有深刻地理解用户的需要，它只是提出了“以用户为核心”的价值主张而未深入地去践行。乐视开始制造乐视电视和手机后，将其产品和服务通过三大运营商进行销售，这种捆绑销售的方式就是未考虑到用户心理和需要的错误行为。乐视网捆绑销售终端产品是通过降低会员服务的利润与库存积压产品相捆绑，以实现回笼流动资金的目的。这一行为不仅会引起用户的反感，更严重的是降低利润，恶性化竞争。

在2012 年实施了里程碑式的战略转移后，乐视从互联网进军制造业，推出乐视电视、乐视手机，目的在于打造全生态产业链。可是，如果从用户需要的角度来分析，市面上有比乐视电视、乐视手机质量和口碑更好的替代品，有多少用户会为乐视电视和手机买单？2016年乐视电视的销售量为550万台，而既定的目标为600 万台。

也许乐视电视和手机的定位与市场上其他的替代品不同，它们承载了乐视希望构建一个从上游内容生产，到平台式集纳，到CDN 传输，再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态的理想。然而，全生态产业链的服务是否能满足用户真正的需要，尚有疑点。在这种情况下，乐视没有专注提升自己的产品和服务质量，从而无法吸引更多的用户。

（二）不注重核心竞争力的构建

因为没有真正明白用户到底需要什么，贾跃亭似乎只看到了自己宏伟的理想，所以即使乐视在单一网络视频业务阶段创造了多个中国第一，其创新能力在逐渐被埋没，没有在合适的领域发挥它更大的作用。

企业只有拥有了行业内相对先进的产品技术和服务理念，才能逐步构建自身的核心竞争力，在行业内站稳脚跟，形成自身的比较优势。如果一家企业以获得高利润为目的，通过盲目的投资和扩张，进军与原有行业相差较远的新领域，未先提升核心竞争力，企业的整体比较优势将会降低，最终导致自身的经营危机。因为乐视在这一方面没有更多地去创新自己的产品，而将精力转移到其他行业，拖累高利润产品，主营业务收入逐渐不稳定，为资金链锻炼埋下隐患。

（三）战略定位错误

正因为乐视没有深刻地理解用户的需要，没有专注提升自己的核心竞争力，而是转身提出了要构建全生态产业链的目标，进军制造业，因此乐视失败的一个重要原因便是战略定位错误。

乐视初期的战略定位——互联网视频内容提供商，是正确且合适的。乐视通过PC、电视入口提供各种视频内容，为用户提供良好的观感体验。然而，其在后来的战略定位中加大突出自己的入口定位，即PC、电视、手机以及汽车，未继续专注提升原有业务的行业竞争力。乐视试图打造闭环的入口、平台、内容与支付的生态体系，但其混淆了互联网和制造业的核心区别，给企业造成了巨大的麻烦。互联网行业与制造业的区别如表1 所示。

通过对比，可以看到互联网和制造业的核心区别较大，而乐视从互联网产业进入制造业，目的在于试图通过自己的力量控制互联网的入口，这为企业的可持续发展埋下了祸根。台湾宏碁集团创办人施振荣曾提出微笑曲线理论，如果一家企业主营制造，它所创造的附加值就较低，而附加值最丰厚的区域，正好集中在价值链的两端——研发（创新）和市场（营销）。可见，创新和营销是使一个企业附加值最高的两项基本职能。乐视进军制造业后，先不说面临着传统的制造商带来的巨大的竞争压力，更危险的是企业的附加值会降低。所以说，乐视危机的一个重要原因是战略定位错误。

表1 互联网行业与制造业的区别

（四）多元化经营失效

乐视进行战略转移，实质是为了多元化经营，在网络视频行业竞争激烈的情况下，分担仅仅经营网络视频所带来的风险。然而，具备多元化经营实力的企业往往是那些经营规模和整体发展情况都较为成熟的企业，如果企业盲目地进行多元化经营，则容易陷入管理混乱，甚至资金短缺及被浪费的困境。乐视未专注构建核心竞争力，后来又进军制造业生产电视、手机和汽车，与原有业务相关性较低，产生了负的协同效应。

乐视未意识到多元化经营其实存在许多风险，若没有企业核心产品和技术的坐镇，多元化经营很可能失效甚至为企业的发展带来危机。贾跃亭后来控股至少63 家旗下公司，但也正因为如此，失效的多元化经营造成了资金链太长、业务太分散、主营业务无稳定收入、组织架构不清导致管理混乱等严重的问题。

三、启示

（一）对中小企业的启示。

乐视在这十几年的时间内，足迹遍布电视、体育、手机、影业、汽车等产业，共计七大生态。然而，这些产业之间没有关联或者关联度很低，如此多元化经营将乐视逐渐拖入泥淖中。因此，对于中小企业来说，正因为企业的内部资源如资金、团队等和外部资源有限，才更需要通过专业化进行创新，从而提升核心竞争力，进入经营发展的良性循环。