马秀丽

摘 要：新零售生态圈跨企业成本协同是一种协调生态圈价值链中各企业之间经营业务活动以使总成本降低的整合方法，其目标是通过各价值链节点上发生关联企业之间的合作来共同寻求成本降低之策，而不是依靠每个企业孤军奋战。旨在应用企业网络理论并结合新零售生态圈企业协同创造价值的特点，来揭示成本协同管理需要考虑的问题，并将其按照一定的逻辑构建成本协同管理体系，为企业管理者利用生态圈资源，实现跨企业成本协同管理，提升生态圈整体价值提供理论依据。

关键词：新零售 生态圈 成本协同 管理体系

一、新零售生态圈跨企业成本协同管理体系框架搭建

新零售生态圈跨企业成本协同管理是一种横跨生态圈中企业边界和职能的成本管理，需要整合生态圈中各价值链节点企业的资源、业务和职能，协调价值链中各企业之间活动使价值链总成本进一步降低，获取生态圈成本优势进而赢得竞争优势。本研究旨在针对新零售业态的特点，运用成本管理及协同理论来揭示新零售生态圈成本协同管理需要考虑的问题，并将这些问题按照一定的逻辑排列组合，构建成本协同管理体系，为企业管理者利用生态圈资源，实现跨企业成本协同管理，提升生态圈经营效率和整体价值提供理论依据。

图1 新零售生态圈跨企业成本协同管理体系框架示意图  综合考虑多种问题的新零售生态圈跨企业成本协同管理框架如图1所示，其构建思路为：第一，根据成本管理及协同理论，在新零售生态圈中应统筹考虑成本协同层次、控制方式及组织模式等几个问题：以成本协同层次作为构建基础，采用成本协同控制方式，在实施过程中，以团结高效的成本协同组织作为协同效果的有力保障;第二，以价值链为基础，制定新零售生态圈跨企业成本协同管理预期效应及目标，作为行动指引;第三，将预期效应及目标进行分解，落实到价值链中所有节点企业，包括但不限于原料供应商、生产厂商、物流企业、金融企业、分销商和零售企业;第四，每个企业再将负责的任务继续分解到各个部门，便于落实和执行，各部门负责具体执行并将遇到的问题及时反馈到企业总部，总部负责对照目标进行纠偏，并将无法解决的问题上报汇总并进行协商，必要时可适当修正目标及预期。

二、新零售生态圈跨企业成本协同管理层次设置

如图2所示，在新零售生态圈中，企业往往会遵循消费者需求分析结果，建立以产品为导向的多条价值链，具体可包括企业内部、纵向和横向三种类型的价值链，它们相互交织在一起，就会形成供应链网络。此网络中的节点企业可以通过利用新零售生态圈的组织环境，优化组合，协同共享生态圈资源实现成本协同效应。

（一）纵向价值链成本协同

纵向价值链上的成本协同，是以市场上消费者需求为导向，为满足其价值要求而形成的产品价值链上各节点企业之间的成本协同。从核心企业的视角又可以进一步划分为核心企业与上游企业成本协同和与下游企业成本协同。需要注意的是，上游與下游是相对而言的，核心企业位于的价值链节点不同，上游与下游企业的界定也将有所不同。如核心企业是生产厂商，则与上游企业的成本协同，应该是与供应商的协同，与下游企业的成本协同则应该是与物流企业、金融企业、分销商以及零售企业等的协同。另外，价值链特点不同节点数也会有所不同。但这并不妨碍各节点企业依照自身产品特点及技术水平，循价值链按向上或向下两个方向传递各类市场信息，共享产品、技术和各种资源，通过全方位合作实现成本协同，提升价值链效率和综合竞争力。

1与上游企业成本协同。与上游企业的成本协同，核心企业应根据自己所处价值链节点，准确定位上游企业，分析整条价值链及各节点企业关键作业和成本动因，确定可以协同的成本类型并制定协同方案，并努力建立和谐、高效的协同关系。与上游企业之间可进行协同的成本类型有：（1）库存成本。为保证自身及下游企业的正常经营，企业往往都需要保留一定库存，库存不足会发生成本短缺，甚至会使企业的信誉受损，库存太高又会引起过高存储及管理成本。因此，有必要对价值链库存成本进行协同管理，如制定并共享中长期订货计划等手段，使上游企业可按计划采购原料并合理安排生产及供应计划，以尽可能降低其库存成本并提高供应效率，进而降低其下游核心企业的采购成本及库存量及库存成本，从而使价值链企业库存总成本最低;（2）协调成本。进行必要的协调工作才可保证价值链的正常运行，协调成本的发生虽不可避免，但可通过一定的方式将其降到最低。如采用开放数据源，与上游企业共享库存、销量信息等方式，可使上游企业及时发现机会和问题，提高价值链沟通协调效率，稳定双方合作关系并有效降低协调成本。

2与下游企业成本协同。核心企业应根据自己所处价值链节点，准确定位下游企业，并建立互利共赢的协同关系，实现价值链总成本最低，从而实现整体价值最大化。此处若核心企业为生产厂商，与下游企业之间可以针对以下几类成本开展协同工作：（1）研发成本。脱离市场需求的研发是毫无意义的，只有精准获取消费者需求和市场动态，才能以最小的成本研发出适销对路的产品，这就需要下游企业提供相应的信息。在新零售生态圈中，零售企业尤其是一些拥有电商平台的零售企业可以通过云计算，对商品与消费者行为大数据进行分析处理，利用消费者的性别、年龄、地区、消费习惯要素等形成人群画像，并将此类信息及时反馈给上游生产企业，为其研发工作提供可靠依据，使其有针对性地进行研发和生产，可有效降低其在研发过程中的试错成本，降低研发成本和产品成本从而减少下游企业的采购成本，提升价值链及生态圈整体收益;（2）库存成本。有针对性地进行研发和生产，降低生产厂商、分销商和零售商的库存数量及成本，尤其是销路不畅情况下引起的存货积压成本、保管成本和报废成本等;（3）物流成本。物流企业提供安全、快捷、优质、平价的物流服务，可以有效缩短下游企业的订货周期，降低其库存压力，还可有效降低生产厂商的库存数量和成本;（4）融资成本。金融企业可根据价值链共享的信用数据进行分析，为急需资金、信用较好的企业及时提供低融资成本的必要资金支持，还可以为目标消费者提供消费金融贷款，缓解其购买压力，进而拉动整个链条销量和利润的提升。同样，在此过程中金融企业可以利用其他节点企业提供的各项信息，对目标企业及消费者进行分析和评价，评估风险并确定贷款金额，可有效降低寻找客户成本并可减少甚至避免呆账损失，这可进一步降低价值链乃至生态圈的整体融资成本;（5）代理成本。如上游企业与代理商约定相应的权利、责任和义务，给代理商有竞争力的产品进货价格，提供良好的服务，代理商应尽最大努力开拓市场，增加市场占有率，协助上游企业进行成本管理，实现最大程度的互利共赢。

（二）横向价值链成本协同

在新零售生态圈中，还有一种价值链也值得关注：处于同一环节相互平行或同等地位的企业构成的横向价值链。企业在横向价值链上相互交流与协作、相互协同与整合，如进行横向企业之间的战略联盟或并购等活动，从而实现“多赢”。横向价值链上的节点企业进行协同的方式有以下几种。

1信息协同。以新零售生态圈价值链的起始环节——生产厂商为例，他们可以在横向价值链中实现信息协同，即实现信息共享。建立厂商共享大数据，开通产品溯源和視频直播系统，便于消费者查询产品生产全过程信息;建立终端信息数据库，让生态圈内所有厂商都可查询各终端品类的销售情况，便于制定更加精准的营销政策，拉动销量的同时降低零售商等的销售费用;开放消费者数据库查询，圈内授权厂商都可进行有关区域消费者数据的查询，有利于精准定位产品及有针对性地制定推广方案;开放供应链查询系统，零售商和供应商均可查询产品供应链环节的价格，创造公开透明的竞争环境，从而降低供应商的供应成本和零售商等的销售成本。在此过程中，生产厂商可以有效降低原料成本并获取更多的生产订单，取得规模效应，从而获取更多利润。

2采购协同。如果横向价值链上节点企业所在纵向价值链在采购环节出现重合或者交叉，则他们之间的协同可大幅提升采购规模，增加议价的筹码，提升议价能力甚至获取定价话语权，从而在一定程度上降低各节点企业采购成本、最终产品成本及生态圈总成本，提升经营利润与效率，并获取一定程度上的竞争优势。

3生产协同。横向价值链上的生产厂商可利用各自的技术优势、设备优势与专业特长，在生产过程中充分进行协同与合作。另外还可以互通有无，在原材料和零部件的生产和调配、技术和生产场地共享、机器设备保养与维修、生产管理、质量管理、人力资源管理等方面实现协同。

4技术协同。横向价值链节点企业充分发挥各自特长，共同分担开发费用，可有效缩短开发时间并降低开发风险，且有利于更迅速地捕捉市场需求，并做出灵活反应。同时，同一横向价值链中的多家企业（尤其是知名企业）采用或者支持某项新技术的使用，将极有可能大幅提高只有少数企业使用的新技术在消费者中的接受度，并加速其标准化进程。

5渠道及服务协同。化“敌”为友，改变与潜在竞争对手之间纯粹的竞争关系，转而进行资源、渠道、市场等方面的协同，预期可以取得以下成效：（1）共同开拓市场，共建销售渠道，共享服务网络，为消费者提供更多选择;（2）可以节约销售费用和服务成本，增加销量并提升服务质量，提升满足顾客需求的能力;（3）可以使协同主体共享资源及管理能力，有效降低总成本，从而获得更大的协同收益。

（三）企业内部价值链协同

新零售生态圈价值链上各节点企业，通过对外部政策（如各项税收政策等）、环境和横向、纵向价值链分析，可获取企业所需信息，有助于其对自身价值链进行优化和再造，达到最高成本收益比，确保其在价值链及生态圈中发挥自身最大效能。

三、新零售生态圈跨企业成本协同管理方法及过程

（一）目标成本法与作业成本法结合

新零售生态圈价值链上各节点企业，可通过目标成本法制定包括材料、人工、折旧及税金等在内的全面成本计划，做好事前控制，采用作业成本法执行成本计划，更好地进行产品成本的事中和事后控制。双管齐下，尽最大可能控制节点企业个体成本，从而为实现价值链及生态圈有效成本协同鉴定良好基础。

（二）价值链分析法

传统价值链理论仅仅局限于企业内部价值链分析，已经完全无法满足跨越企业边界进行成本管理的需要。尤其在新零售生态圈中，价值链已经超越了各节点企业的边界，并往上游和下游不断延伸，上游可延伸至原材料与零部件供应商等，下游则可一直延伸至终端消费者，形成产品从最初原材料供应到最终产品到达消费者手中，用于满足消费者各类需求的完整价值链条。在这些价值链条中，产品可以看作是一系列突破节点企业边界作业形成的集合体，这些作业的成本之间存在紧密的协同关系。基于上述分析，我们可以把生态圈纵向价值链描述为从最初原材料投入到最终产成品完工并到达终端消费者手中用以满足消费者需求的包含价值形成过程及转移过程的全部价值活动。此种价值链关注的是企业和产品如何定位的问题，即：第一，价值链应生产什么样的产品才能充分满足消费者需求以实现其价值;第二，应如何安排各企业在价值链中的位置，才能使其发挥最大效用并最有利于实现价值链各环节充分协同。核心企业在价值链中作用非常关键，要对自己所在价值链的上、下游各环节、价值链乃至整个生态圈进行整体分析，对自己在价值链乃至生态圈中进行合理定位，明确自己的核心竞争力并挑选合适的协同伙伴，形成可靠的价值链战略联盟，并负责对各节点企业进行准确定位以及协调其在价值链中的位置，以优化价值链，从而带动整条价值链形成核心竞争力。按上述方法，多个核心企业将带动整个生态圈形成独特竞争优势。

新零售生态圈成本协同管理的实质是降低圈内总成本，通过取得成本优势获取超额收益，获得竞争优势，从而实现整个生态圈价值最大化。而若干价值链组成了生态圈，生态圈成本协同管理可是看作是若干价值链协同管理的组合。从纵向价值链角度看，各企业组成了价值链中的各个节点，进而各企业串联而成的作业链就构成了价值链。产品终端消费者只关心自己想要的产品，关心能否得到想要的使用价值，他们不关心想要的产品在哪个环节，由哪个企业完成。价值链的形成是为了向终端消费者提供产品进而提供价值。这就需要明确新零售生态圈以各产品为载体的各条价值链的价值创造过程，即明确价值链如何串起不同企业的不同作业以满足消费者不同的产品需求。因此，新零售生态圈中各价值链上的成本协同就是分析价值链中各作业环节如何协作才能使价值链总成本进一步降低，这就需要分析价值链各节点企业的各项作业活动及它们之间的关系，不增值作业应尽量消除，在全面分析各作业成本动因及成本构成的基础上，将增值作业的成本消耗尽量减少，从实现价值链跨企业成本协同管理做起，实现新零售生态圈跨企业成本协同管理的总目标。

（三）成本协同管理过程

成本协同管理思想由集成、协调和优化组成：因终端消费者的需求而集成若干企业，协调企业之间的作业和关系形成价值链，再不断优化作业和优化价值链以进一步降低价值链成本。但由于参与成本协同管理活动的企业主体之间可能存在競争关系，会出现诸如彼此利益不一致和信息不对称等一系列问题，这就需要借助某些协同控制机制来及时管理、控制和调整成本协同行为，以保证新零售生态圈成本协同管理的顺利进行和整体目标的达成。新零售生态圈价值链协同的每个过程，都要充分利用成本信息，确保全过程成本可控：以作业为基础，既基于整个价值链，跨越企业边界，又同时在节点企业内部运行。因此，新零售生态圈成本协同实施过程可基于两个视角：生态圈价值链整体视角和节点企业视角。

本信息，形成新产品价值链;2根据产品需求弹性、终端消费者可接受价格和行业利润率等指标，设定成本控制目标，再沿产品价值链设定各节点企业需负责达到的成本目标;3节点企业运用作业成本法落实成本目标，对具体作业成本进行核算和控制;4各节点企业分析内部价值链和所在的纵向及横向价值链，为优化自身价值链和整体价值链提供据。前两点是生态圈价值链整体视角，后两点是节点企业视角。

四、结论

以价值链为基础，在生态圈跨企业成本协同管理总目标指引下，把作业链纳入到成本协同管理的思路中，因满足终端消费者需求，为其提供具有价值的产品而搭建囊括原料供应商、生产、物流、金融、分销商、零售等各类企业，以及包括各企业的职能部门在内的成本协同控制和管理体系。既可以使生态圈中各企业依靠自身资源形成比较优势，全面提升企业经营效率并获取核心竞争力，又可以通过价值链的纵向传递作用，使上下游企业充分协同与配合，提升整体的效率和竞争力，再通过价值链的横向辐射作用，实现新零售生态圈整体协同目标。但新零售生态圈成本协同管理是一个极其复杂的系统工程，需要不断探索前行。除构建成本协同管理体系外，还需进一步搭建包括动力、信任、分配机制等在内的成本协同管理机制，方能为成本协同管理体系的顺利实施保驾护航。

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