李曙光 杨志利 张媛

AS公司是新中国首批建成的大型装备制造企业，HK公司是AS公司控股、市国投参股的专业零部件制造企业。近5年，HK公司业务平稳，但客户需求变化很大，HK公司的管理水平和相关业务的研保能力亟待提升。如何走出僵局？AS公司系统分析了军民融合战略上升为国家战略之后的变化，在对HK公司重新战略定位之后，提出了以混改增资为抓手，以适当稀释AS公司所持股比方式吸纳更多的外部资本，推进战略供应商体系建设，快速提升零部件研保能力的同时，做大做强做优零部件产业。

一、实施过程

1.思路安排。AS公司按照“两头在内、中间在外、关键在手”原则规划调整工艺布局，集中资源强化关键核心件的能力建设;搭建战略供应商平台提升非核心零部件研保能力建设。①强化分级管理。将零部件分解成A、B、C三类，其中A类属关键核心件，由企业直接把控，B类和C 类为非核心件，借助外力把控。②建立分级体系。甄别和确定投资者，出资建设战略供应商体系，发展业务。③坚持制度创新。准确定位混改使命，规范机制体制创新、管理工具创新、以及思维方式创新;科学安排过渡期的运行规则，AS公司逐步走出中心，但保留必要的重大事项否决权（持股大于等于34%）;按现代企业制度要求安排公司治理。④运用比质比价手段倒逼企业不断提升产品品质、降低成本。⑤AS公司适时退出平台，确保战略供应商完全竞争。

2.具体举措。①争取列为混改试点项目获得更多政策支持。2017年10月开始，AS公司花费近1年时间，调整完善HK公司的战略定位、混改重组和挂牌遴选方案;通过努力，项目被列为集团混改试点项目。②优化HK公司的战略定位。目标市场再定位。根据小核心大协作的体系建设思路，HK公司在深入分析目标市场定位基础上，明确“确保AS公司需求，兼顾国内其他相似需求，了解类似发展机遇”思路。发展步骤再调整。第一步（2018年和2019年）：混改完成，启动新园区建设，产能显著提升，满足AS公司需要。第二步（2020年）：拓展军用民用两个市场，提升管理打基础。第三步（2021年至2025年）：进军轨道交通、航天、新能源等产业，建成国内一流的零部件供应商。③HK公司股东共同确定混改原则。市国投是HK公司的另一股东，在征得市委市政府支持后，与市国投共同确定了混改基本原则：吸纳民营资本参与，从机制体制创新入手，变革议事规则，突出科学管控，突出董事会经营责任和董事配置机制创新。④ HK公司股东共同设计混改方案。专业化原则。拟聘专业资产管理公司为项目中介机构，全程负责混合所有制改革实施工作;拟选择有装备投资背景的投资公司或产业基金为合作方;设计专业化遴选方案，组建专家团队遴选项目。依法依规原则。设计了中介机构选聘机制，审计评估和评估报告备案程序，协议与挂牌增资程序，以及遴选方案确定和经济行为报批等程序。⑤提前沟通争取相关方面在后续工作的更多支持。AS公司提前将项目计划向各有关方面进行了详细汇报，得到客户代表在内的多方支持，并提前谋划好了后续的产品交付流程等工作。⑥多环节把控方案，提升方案的设计质量。严格履行了党委会的决策前置程序;履行了三重一大民主决策程序;办理了决策和报批手续。⑦全面谋划了项目发展规划。梳理和修订了HK公司发展规划。包括：a.能力建设方面。由市国投协调，将与AS公司毗邻用地调整，共享AS公司的热处理、荧光、X光检测等资源，HK公司集中更多资源发展核心产品。新园区建设分两期推进，第一期内容为：建设机加厂房，引进机器人、柔性生产线，提升加工能力;第二期内容为：建设智能化制造中心、工程试验中心、高端智能制造研究实验室，实现数字化、信息化和智能化。b.供应商体系建设方面。完善工序外协流程，培育1-2户核心供应商释放工序加工能力;逐步引入2-5家战略供应商做好能力筹划。c.成本控制方面。控制非生产性资金支出，提高资金使用效率。d.人才建设方面。完善市场化的人才培养和选配机制，完善薪酬体系，鼓励员工长期为企业服务。e.党建文化方面。健全党建制度，实现党委统一领导的工作格局。将党建内容写入公司章程。⑧积极按计划全面推进实施。自觉运用协调推进方式，实现各项工作全面协同。

二、工作成效

1.及时解决了HK公司发展瓶颈问题。2018年9月，集团下达了HK公司混合所有制改革的批文，市国投和JH基金的货币出资使得HK公司新园区建设项目落地，实现了零部件研保能力大幅提升。

2.HK公司市场发展势态良好。新园区一期项目于2019年完成，共计新增设备100台（套），预计HK公司的营业收入将突破10亿元，实现三年倍增计划。预计2019年的经济指标为：营业收入24，000万元，同比增涨58.3%;利润总额3，050万元，同比增长33.71%。

3.实现企业转型发展，坚守了混改的初衷。混合所有制改革不是资本的简单叠加，也不是资本的简单利用。混改追求的是：以资合为契机，通过机制体制的不断创新，快速和持续地提升企业的核心竞争能力。通过混改，HK公司的情况已发生根本变化。经营方式由经理层负责转变为董事会负责。董事人选更是精挑细选，有本硕博均毕业于清华的风投掌门人，也有潜心管理创新理论研究的学者，还有宏观经济与微观经济发展的分析师，更有长期坚守一线的企业管理经营管理者以及职工代表。企业议事规则发生重大转变。有专题讨论制度和1人1票的董事会票决制度，股东决策也有一般事项的简单多数决和特殊事項的绝对多数决之分。这些变化彻底改变了过去一股独大时期的大股东大包大揽，独来独往的决策机制，股东会和董事会的决策已基本达到“准确、全面和及时”要求，经理班子专心负责企业的日常管理，这些脱胎换骨的变化标志着HK 公司已成为真正意义上的现代企业。预计到2020年，企业将成为中南地区主要的零部件供应商;到2025年，将成为国内一流的零部件供应商和“军民融合”示范企业。

4.职工的归属感不断增强主人翁意识大幅提升。企业改革常常上演的是职工群众群体性的“集会”和“维权”，但HK公司却是另一番景象，干部职工个个精神饱满，岗位工作有序推进，生产改革两不误。干部职工坚信混改的美好前景，十分珍惜“零部件职工”这一特定身份。

5.相关者密切关注与企业的合作机会。HK公司混改前只是一家注册资本5000万业务单一的小公司，混改的信息发布后，意向合作者络绎不绝;金融机构争相表达提供更优借款意向;地方政府及相关方不同方式表达深入合作意愿。

三、经验、教训与体会

1.依法依规是混改成功的基础。①程序合法。包括所有决策均须依公司章程进行;挂牌增资等事项需按国有资产管理办法办结相关报批手续。②内容合法。上市公司的决策应符合上市公司规范要求;相关制度的执行以及一次增资场内场外同股同价等规范要求等。③操作方式合法。包括审计评估机构的选择，评估报告的核准（备案），原股东和新股东参与增资方式的确定，以及相关协议的约定与签署，后续事项的约定，公司章程的修订与完善，董监事的调整以及工商变更登记手续的办理等。

2.用战略定位保证标的公司发展是混改成功的关键。混合所有制改革没有捷径可走，所有改革必须着眼企业实际，坚持“一企一策”原则，只有始终如一的坚持做好标的公司的战略定位，自觉运用PEST（Political、Economic、Society、Technical）、QSPM（Quantitative Strategic Planning Matrix）等战略管理工具，将内外部环境分析到位，才能保证企业始终坚持沿着正确方向前进。只有经历科学的战略定位分析，企业管理者的认知才能等到有效提升。市场化运作是资合与人合整合的必然选择，资合与人合的整合则是机制体制创新是源动力。

3.平稳过渡是混改成功的前提。任何一次改革都是利益的再分配，改革从来都不是一帆风顺、一蹴而就的。HK公司混改前期，也有职工不理解，通过依法依规地维护职工合法权益，做好政策和思想政治工作，才能化解风险，形成合力。

4.全面谋划、分步推进是混改成功的保障。本次混改只是整个改革工作的一部分，选择全面谋划分步实施，是照顾职工的国企情节，本次改革第一大股东和第二大股东合计持有公司的股权超80%，是国有控股企业。后续的混改将不断深入。

（作者单位：中国航发南方规划发展部）