颜郑卿

中小企业在我国国民经济发展中占据着重要地位，当代企业的竞争归根结底是人才的竞争，而员工培训则承担着企业不断创新以达到长期发展的使命。我国企业员工培训起步较晚，虽然近年来发展较快，但依然存在一些问题，本文将以Y公司为例，汲取相应经验，结合我国员工培训的现状，分析现存问题，以期寻得相应对策。

一、相关概念界定与中小企业发展现状

1.中小企业。我国最新的对于中小企业界定的标准制定于2011年6月18日，对于Y公司这类零售业规定，中型企业须同时满足职工人数50人及以上，资产总额500万元及以上;其余为小型企业。

2.员工培训。是指Y公司中基层员工进行学习的过程，此过程是以组织战略需求为导向，结合员工自身发展需求，而制定出的系统性的学习计划，经多次学习后，员工的知识、技能、态度以及素质会得到持续提升，进而达到提升员工工作绩效，满足员工自身需求，增进企业整体绩效的目的。

当前，我国中小企业数量占全部注册企业总数的99%，GDP总量贡献占总额的60%，并为个城镇提供了75%以上的就业岗位，其创造的最终产品、出口总额和上缴税额分别占全国的58.5%、68.3%和50.2%。中小企 业作为我国最重要的企业形式之一，在保证我国经济、社会稳定发面起到了支撑作用。我国员工培训的研究起步较晚，相比于同一时期内的德国与美国，仍有一些差距。

今年四月，中共中央办公厅、国务院办公厅近日印发《关于促进中小企业健康发展的指导意见》，进一步扩大范围使符合条件的中小银行可以享受到支小再贷款政策，以确保中小企业的资金貸款的正常运转。由此可见，我国政府对企业培训比较重视。

二、Y公司概况以及培训管理现状

Y公司创建于1999年6月，是一家专业生产大型汽车配件的有限公司。目前主要客户有各大水泥厂、橡胶厂、焦化厂。截至2018年底，公司共有员工166人，其中管理人员9名、营销人员10人，技术人员20人，基层员工127人。人员的学历结构为：硕士3人、本科45人、大专90人、中专及以下的28人。

虽然每年都有员工培训，包括新员工培训、安全讲座、管理层员工培训等，但由于经营现状，培训资金每年递减，培训内容都是老生常谈，基本不会对根据培训结果进行跟进以及调整，通过笔者对人力资源部的调查得知，目前管理层认为培训效果不佳，并准备减少培训次数。

三、我国中小企业员工培训现存问题

1.企业管理者漠视员工培训。我国中小企业旗布星峙，可想而知竞争必然激烈，管理者无暇顾及培训这类“投资多，见效慢”的项目。与此同时，现代我国年轻人的择业观偏向于通过频繁“跳槽”来提高身价，大大增加了员工的流动性，使得管理者有“为他人做嫁衣”的顾虑。

笔者通过对Y公司6位管理者的问卷调查数据显示，83.3%的人认为管理并不是企业的当务之急，66.7%的人承认企业目前的员工培训存在问题，83.3%的人认为中小企业员工的首问题是缺乏资金支持，其次是没有优质的培训渠道。同时笔者向中基层员工共发放问卷103份，收回有效问卷54份。据统计，51.9%的员工认为现存的培训制度对其并没有实质性帮助，31.5%的员工认为培训有一些帮助但效果不大，16.6%的员工认为有较大的帮助;31.4%的员工认为造成培训无效的原因在于在产培训牺牲了员工的自由时间，引起了抵触情绪，44.4%的员工则认为浮躁冗余培训内容是造成培训效果不佳的原因，24.2%的员工认为培训师的上课方式他们不喜欢所以并不在意培训内容。由此可知，Y公司培训现存问题在于：师资水平参差不齐、授课方式及内容冗余、培训占用休息时间。

相比较于德国政府设立的众多技术管理中心以为当地企业提供技术管理支持，以及比利时政府对带薪培训员工的补贴政策，我国培训大部分由企业承担，导致中小企业受现实经济情况约束，对于培训的投资少之又少。

2.缺少完善高效的培训方案。中小企业培训多采取外包的方式，由于市场上的培训机构良莠不齐，在培训方案以及实际落实上往往无法因材施教，常常无法达到预期的培训效果。从受训员工的问卷调查数据可知，53.7%的受训者认为培训形式局限于照本宣科，多采用讲座形式辅助以案例分析，最后以考试或撰写心得汇报结尾;33.3%认为培训内容没有因材施教，尤其对于操作性作业为主的员工而言，讲座式的培训并不利于实操性演练与自主性消化。

培训内容问题在于，其一是课程内容难以做到因材施教，内容多冗余无趣，脱离实际，比较单薄，层次不高，缺乏系统性和计划性。其二是培训师的资质没有明确标准，导致职业培训师鱼龙混杂，授课的水平直接影响员工接受的效果。

3.未能正确体现培训的激励作用。管理者设立培训的初衷是引导员工目标与企业目标一致，以达到共同发展的状态。在问卷调查中发现，70.4%的受训者认为在职培训大量占用了员工的休息时间，培训是负担而非激励，11.1%的受训者认为培训有可能与晋升挂钩。由此可知，多数受训者并没有感受到培训的对其的职业生涯的益处与影响。管理者往往忽略了培训的正向激励作用，即对员工职业生涯晋升的影响。同时也缺少相应的培训后跟踪调查，缺少对培训过程与结果的总结反思。马斯诺需要层次理论中指出，不同人的需求是不尽相同的，对于基层员工来说，生理、安全和归属需求是主要需求，而对于管理层员工而言，赢得尊重和自我价值的实现是他们所需要的，如果做不到需人之所需，那么激励便会弄巧成拙，使员工存在较高程度的抗拒感。

四、解决现存问题的方法

1.转变企业管理者培训意义的认识。由Y公司的培训现状可知，管理者除了平时对新员工的岗前培训，还要结合实际情况对员工进行职业规划培训、企业文化、职业素质养成等，以强化员工的归属感。要意识到适合组织长远发展的员工并不一定都是招聘时最优秀的应聘者，而是通过实际的工作和培训后与组织战略保持同步性并有进取精神的员工，同时管理者要树立“培训是企业发展战略必须”、“培训是永不折旧的投资”这种观念。 在企业内部建立“学习型组织”的文化，鼓励员工不断充实自己，促进企业内部的良性竞争。

2.建立高效的员工培训机制。a.设置专门的培训部，进行培训需求分析。企业通过外包的方式进行员工培训虽然更加专业便捷，但培训师并不了解企业的经营现状以及员工实际需要，往往无法制定适合于企业实际的培训方案，因而导致培训效率低下。培训师的优劣决定了培训的质量，尤其对于资金并不宽裕的中小企业来说，建立培训师档案，筛选适合企业发展的培训师无疑是最高效经济的方法。也可以通过建立企业内部专门培训部，直接分析企业内部的培训需求以制定针对性培训计划、因材施教。b.优化培训方法，提升培训质量。Y公司的受训者认为培训内容对于实操性内容涉及过少，因此针对性的培训方式才能有效提高培训质量。对于基层操作性要求较高的员工，推荐工作轮换法、个别指导法和特别任务法;对于行政岗员工，适用于传授知识的培训方法，如：讲授法、专题讲座法以及研讨法;而对于管理层员工而言，案例研究法、头脑风暴法和角色扮演法更合其所需。

3.善用激励机制。由于中小企业资金有限，可能无法做到提供高额的薪酬来留住员工，物质激励对企业来说是一种负担。Y公司这类新生企业，员工与企业间的利益如果无法有效相互捆绑、相互结合、相互共赢，可以通过其他激励手段实现，如：发放福利、为员工购买社会保险、缴存住房公积金、发放绩效奖、定期评定优秀员工、合理体系化的职业晋升体系等。将员工的职业生涯规划与培训挂钩，让员工愿意投入时间精力提升自己以得到晋升，转被动为主动，激发员工参与培训的积极性。

基于对Y公司现行培训制度的考量可知，在培训环节中需要注意实时反馈，根据不同员工所需，制定相应的培训计划，并在培训过程中适时调整培训方案。企业管理者需要摆正对培训的态度，组建内部专业化的培训团队，制定符合员工职业生涯发展的晋升途径并与激励制度挂钩，激发员工的积极性，以增加企业竞争力。

（作者单位：苏州科技大学商学院）