方索琴

【摘要】  财务共享服务中心模式近年来被许多国内外大型企业集团广泛应用，其具有降低成本、加强企业管控、提升运营效率、加快信息分享速度等优势。文章以某集团为例，阐述了财务共享服务中心在建设过程中的架构、系统搭建、成效等，旨在对未来需要建设财务共享服务中心的企业提供一些参考。

【关键词】  财务共享服务中心;财务人员转型;大数据

【中图分类号】  F232  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）17-0042-03

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心是指以信息技术为依托，以财务业务处理为基础，以流程处理为重点，以优化组织结构、降低运营成本、提升工作效率、增强价值创造为目的，将基础性强、工作量大、重复性高、附加值低的业务进行信息化技术处理、流程再造、标准制定，将不同地域、不同公司的各类业务纳入到财务共享服务中心进行集中处理的管理模式。

大型企业集团建立财务共享服务中心的动因主要有：（1）管理成本居高不下，集团管控力度较弱。集团分、子公司的数目不断增多，配置的财务人员相应增加，由此导致机构臃肿，人工成本高，管理费用和各项开支增加，人均效能降低。（2）集团制度繁琐，流程不统一，会计核算标准多样，致使财务管理水平良莠不齐，工作质量不高，缺乏有效的风险控制手段。（3）财务与业务相互分离致使双方缺少协同，数据不能共享，财务人员难以参与到业务决策中，降低了业务处理效率及集团运营效率。（4）基础性工作占用了大量人员，使得财务人员难以从繁杂的日常操作中解脱出来，转向更具有附加值的工作上来。

二、财务共享服务中心建设案例

（一）案例背景。L集团为国内知名房地产企业，经过一年的体系搭建、系统开发和试点运营，L集团财务共享服务中心于2016 年12月正式挂牌上线。通过信息技术应用、流程再造、标准化制定和专业化分工协作，完成了会计政策的统一、会计科目的整体设置、业务流程的优化、信息系统的整合，逐步实现了对各分子公司、不同区域、不同业务财务基础业务的归集与标准化处理。截至目前，财务共享业务覆盖率达到95%，通过专业化分工，共享中心业务处理数量、时间均较之前有大幅提高，处理能力提升近10倍，效率显著提升，处理成本降低约 47%。

（二）财务共享服务中心的架构。

1.财务共享服务中心内部职能模块设置。L集团财务共享服务中心的关键职能主要包括业务处理、运营管理支持和质量管理。其中，业务处理包含：费用资产及收入成本核算、总账与单体会计报表、资金收付与调拨处理、往来管理、发票管理、海外业务核算。运营管理支持包含：客户服务、人员招聘、培训与管理、共享平台运维、行政支持、资料收发和档案管理。质量管理包含：组织绩效管理、内部工作流程稽核、财务工作质量稽核、服务水平协议管理。

2.财务共享服务中心组织架构。L集团财务共享服务中心受集团总部领导，总经理下设置多个副总经理，分管不同业务，具体包括综合管理部、总账报表组、费用资产组、成本核算组、收入核算组、资金结算组、发票处理组、档案管理组、物业管理组、海外业务组、客户服务部、质量风控部、运营开发部、数据管理部。

（三）财务共享服务中心的系统搭建。

1.财务共享服务中心整体业务系统集成介绍。L集团成本系统（主要核算成本，包含合同信息、發票信息、应付单、实付单流程等业务）和经营会计平台（主要包含员工对私报销、对公付款、收款类单据、发票信息）均与影像平台和共享运营平台进行系统对接，实现单据、数据实时传输，影像平台将各类单据对应的影像系统传输至共享运营平台。费用审核、成本审核人员将在共享运营平台进行线上单据审核，审核完毕的单据将推送到金蝶系统，由出纳进行银企直联付款，自动生成会计凭证。具体见下页图1。

各平台具体的操作步骤包括：（1）影像平台主要由各地所属财务支持岗将原始纸质单据进行集中扫描、补充扫描、暂存影像、影像查询等操作。（2）进入共享运营平台后，首先需要共享中心财务支持岗进行单据签收、收包处理、退件打包处理;其次需要发票岗进行发票登记、发票匹配与发票校验、发票认证操作;最后需要审核岗对进入共享待审核任务池的流程进行初审和复审、单据归档。（3）经共享运营平台审核通过的待付款流程将推送至金蝶系统，由出纳进行初审、复审、付款完成、结果反馈。（4）完成共享审批、完成付款的流程将推送至金蝶系统自动生成凭证。

2.财务共享服务中心费用报销。费用报销的业务流程主要来自经营会计平台，业务处理流程主要为：（1）由业务部门在经营会计平台发起费用报销的流程，经业务负责人审批后，提交原始单据至各地所属财务支持岗进行纸质原始单据初审、影像扫描、打包邮寄。（2）由共享中心财务支持岗进行单据签收、发票匹配校验及认证、影像审核、付款执行。（3）由总账岗进行记账、报表编制。（4）由档案管理岗进行凭证装订及档案归档。对私支付和对公支付的流程差异主要为对私支付在影像件审核完成后即可付款，对公支付需要影像件审核完成且发票处理完才能付款。具体见图2。

3.财务共享服务中心成本核算。成本核算的业务流程主要来自成本系统，分为应付单处理和实付单处理两种模式，遵循票款分离、应付单和实付单共享分开审核的原则。首先由业务部门在成本系统发起应付单流程、实付单流程，并经业务负责人审批后提交应付单原始纸质附件、原始发票及收据至各地所属财务支持岗。其次由各地所属财务支持岗进行附件一致性检查、附件装订及归档、发票及单据初审、影像上传、打包邮寄。再次由共享中心相关岗位进行单据签收、发票匹配校验及认证、应付单影像审核、实付单影像审核、付款执行、总账记账。最后由档案管理岗进行凭证装订及档案归档。具体见下页图3。

三、财务共享服务中心建设取得的成效

（一）管理标准化。一是财务制度标准化。财务共享服务中心能为不同业务模式编制相应的会计核算、报表管理、费用报销、资金管理、资产管理、内部控制等制度。二是财务流程标准化。财务共享服务中心重新梳理和完善了各类流程，明确流程节点涉及的审批人、权限、处理时长等，促使各流程更加明晰。三是资料传递、归档标准化。财务共享服务中心建立后，纸质资料按要求传递和验收;影像资料上传真实、清晰;资料归档按时、保存完好。

（二）降低了成本、提高了效率。L集团财务共享服务中心建立后，集团内的基础会计业务得以集中处理，实现了规模经济效应，各分、子公司财务人员配备相应减少，大幅降低了人工成本。同时，费用报销由线下纸质单据转变为线上影像审核，领导可通过手机、线上流程等快速审批，报销周期由半个月提升至最快两天，大大提高了工作效率。

（三）风险控制得到加强。财务共享服务中心通过制定并发布各项标准化的制度、流程，明确了不同业务流程要求的附件、审批条件等，通过随机派单，初审、复审双重把关，质量控制部门抽查检验等，避免了审核随意、对熟悉人员报销从宽处理、对超标行為放任自流的情况，杜绝了附件不全仍付款等情况，有效控制了财务风险。

（四）强化了资金管控。财务共享服务中心建立后，当日资金需要量根据进入共享的待付款审批流程总额预估，据此向集团总部进行资金申请，集团于次日进行资金调配，严格把控当日资金使用量，针对特殊重大资金需求单独审批，确保报销环节更加透明，所有资金付款均在预算范围内。

（五）促进财务人员转型。财务共享服务中心的建立有利于实施专业化分工，提升财务人员专业技能，促进财务工作向价值创造方向转型，推动财务人员向财务体系设计与维护、财务分析、业绩评价、绩效管理、投融资规划、资本运作、风险管理等方面转型。

四、财务共享服务中心的未来发展规划和建议

（一）未来发展规划。L集团将未来发展规划分为六个阶段。第一阶段，在全集团实现费用报销模块的共享;第二阶段，对集团外部客户、供应商、合作伙伴的信息进行归集，实现成本核算的共享;第三阶段，将集团不同业务模式的收入核算整合到共享平台进行处理;第四阶段，所有业务流程线上审批，系统凭证无人工干预，提升月末结账、财务报表编制的效率;第五阶段，实现共享中心的独立核算、自负盈亏;第六阶段，成立专业的数据中心，将财务共享服务中心与RPA、OCR、大数据、云计算等技术相结合，不断挖掘数据资源中的有用信息，推动数据资源的价值转化，借助大数据管理提高财务管理水平，加快财务信息化进程，从而为核心业务发展提供有力支撑。

（二）未来发展建议。（1）提高各信息化技术的整合水平，加强系统安全。L集团财务共享系统涉及共享平台、影像系统、成本系统、经营会计平台、银企直联等多系统的协作，如果这些系统无法正常运行，那么协同效应将严重影响财务共享服务中心的日常运营和服务，因此，信息系统的日常维护、升级、应急预案等工作应成为企业的重中之重。此外，企业信息的高级机密、信息系统安全、数据加密和备份等问题也不容忽视。（2）持续改进财务共享服务中心流程。流程再造是财务共享系统建设的核心问题，要梳理和精简企业流程，持续不断地进行流程创新，施行流程的标杆管理，通过不断地将本企业与行业领先企业相比较，结合企业实际情况和业务发展特点，对业务流程进行反复测试与流程优化。（3）加强人员管理，降低人员流失率。企业需要了解员工职业规划和学习愿景，建立较为灵活的轮岗制度、激励机制，提供更多的培训和学习机会，提高员工积极性，降低人员流失率，重点招聘有相关行业经验和财务共享系统操作经验的人员，从而加快员工适应新系统、新流程的步伐。财务人员需要扩充自身知识结构，提高专业素养，由核算型向复合型人才、战略管理型人才转型。

五、结束语

财务共享服务中心建设在实践运营中对企业成本费用降低、工作效率提升、业务价值创造、风险规避等方面发挥了积极作用，但其建设过程全面、复杂而艰巨，企业应积极探究适合业务发展的构建路径，吸取标杆企业的经验教训，整体规划，分步实施，从而更好地从该模式中受益。X

【主要参考文献】

[ 1 ] 张瑞君，陈虎，胡耀光.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008，（03）.

[ 2 ] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010，（07）.

[ 3 ] 何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013，（10）.

[ 4 ] 李春芳.跨国集团服务共享下财务人员角色转换探讨[J].管理观察，2017，（02）.

[ 5 ] 孔祥泉.构建财务共享服务中心应注意的几个问题[J].商业会计，2016，（17）.