王维刚

摘要：人力资源对于任何一个公司来说都是必不可少的组成部分，本人针对新体制下如何针对公司改革发展的人力资源做出保障进行了分析，在机构设置和人才引进等方面进行了详细的论述，希望可以为改善公司的人力资源管理体系提供一定的参考。

关键词：人力资源;新体制;改革发展

按照集团公司整体工作部署，工建公司在2017年由一个机构三个牌子，调整为单一的工程施工企业，一些管理（专业技术）人员调到新的单位，公司管理（专业技术）岗位缺员问题更加凸显，面对困难，新班子不等不靠，转变思路，采取优化内设机构、强化技能培训、实施岗位化管理等有效措施，在“盘活现有存量、用好人才增量、走出用人新途径”方面进行积极有益的探索和实践，取得良好效果。

一、在优化机构设置、挖掘内部潜力、提高管理效能上下功夫

公司职能调整后，管理（专业技术）岗位缺员48人，缺员率达到20%，一些分公司、项目部除去中层管理人员、综合财务人员，工程技术人员最少的只有三四人，而他们需要负责20余处的工程现场管理工作，完成几亿元产值，工作强度大，安全质量难以保障。经过深入调研，我们采取优化机构设置、挖掘内部潜力、提高管理效能三项措施，使问题得到有效解决。一是进行机构整合。我们对专业相近（如通号和水电分公司）、体量较小（如项目部）等具备整合条件的分支机构进行整合，稳妥推进，条件成熟一个整合一个，已经将8个分支机构整合为4个。通过整合，在定编总数不变的前提下，减少正科职岗位4个、综合管理岗位7个，增加工程专业技术岗位11个。整合后，内部潜力被充分挖掘，用于保安全、保质量的人员力量得到增强。二是优化人员配置。通过调查，发现部分分公司、项目部的工程、财务、预算等专业人员配置不均衡、技术力量强弱差距较大，如有的分公司两名副经理都不是工程专业出身，尽管工作很努力，但精力大多用在管理上，核心的技术问题无法把控。为此，我们对所有干部进行综合排队，按照综合能力、专业背景、工作经历、年龄结构进行优化配置。针对财务人员短缺、业务能力参差不齐问题，采取以强带弱的方式加以解决。共调整各层级管理（专业技术）人员63人，管理能力得到有效加强。三是调整生产组织方式。近几年随着道口平改立工程建设的开展，工建公司的工作量大幅增加，最高峰时，在建工程351处，对于只有370人的企业，工程施工管理压力巨大。分公司、项目部负责施工的项目地点分散，施工管理跨度上千公里，大量时间浪费在途中，现场得不到有效管控。为此，我们对生产组织方式进行调整，重新划分工程管理区域，搭建架子队，实行大项目集中管理、组织施工。

二、聚焦能力素质短板，在拓宽人才引进渠道、分层持续培养上求实效

长期以来，受各种因素影响，公司在人力资源管理方面一直存在专业结构不合理、职工队伍年龄老化、人才梯队储备不足等问题[1]。我们依据集团公司关于人才队伍建设有关要求和千名人才培养工程实施方案，研究制定工建公司人才培养实施方案，立足当前、着眼未来，在吸引人才、培养人才、选好用好人才上求实效。一是广泛宣传吸引人才。3年来，我们一方面通过积极宣传公司发展前景、经营业绩、薪酬收入等优势，扩大企业在尊重人才、专业匹配、发展空间等方面的吸引力。结合公司发展规划每年提报大学生需求计划，目前累计接收大学毕业生58人;另一方面采取用岗位吸引人才的方式吸纳人才。先后拿出6个中层管理岗位、65个专业技术岗位以及多个操作技能岗位，在与工程施工行业相近的工务、供电系统吸纳工作经验丰富的优秀人才，共计公开调剂71人。二是多措并举培养人才。对新接收大学毕业生，按照岗位见习、生产锻炼、轮岗培养三个阶段，实现多岗位实践锻炼。针对学历、专业资格提升需求，支持职工报考铁路专业高等院校和国家职称资格考试，先后有45人获得了大学学历、9人考取了经济、财务、法律等中、初级专业资格证书。

三、实施岗位化管理，在拓展能上能下渠道、释放人才活力上积极探索实践

岗位化管理是集团公司推进人事制度改革、优化人力资源配置的有效手段，也是适应非运输企业转型發展、改善人才结构、激发用人活力的必然选择[2]。为切实解决干部管理“能上不能下”、“三个一样”的难题，我们在上级政策框架内，积极探索实施了管理（专业技术）人员岗位化管理，达到了预期效果。一是准确掌握政策，确保宣传到位。公司班子亲自上手，带头学习文件，领会政策要求。成立岗位化管理工作组，多次召开党委会讨论研究，广泛听取意见，确定竞聘方案。面对一些干部职工的疑惑，我们详细解答提出的问题，消除思想误区，为岗位化管理工作推进做足了思想准备。二是严格程序标准，做到公平公正。在推进过程中，我们严格履行选拔任用工作程序，确保了招聘工作组织严密，推进有序，最终9名操作技能人员走上了管理（专业技术）岗位。聘任前，我们对拟聘人员进行了思想摸底，再一次讲清讲透岗位化管理政策，将聘任原则、享受待遇、退出机制写入岗位合同文本，使岗位人员聘任有“根”、退出有“据”。三是落实退出机制，打通向下渠道。去年9月份，因生产机构调整，公司原第一、第三项目经理部撤销，有2名岗位管理人员因机构调整编制撤销面临解除岗位人员身份的问题，对此，我们没有简单的下一纸通知，而是形成谈话方案，安排专人与两名职工谈心谈话，讲清政策，进行思想疏导，顺利的解除了2名岗位人员身份。通过这次实施岗位化管理，我们认为只要政策宣讲到位、程序执行到位、思想疏导到位，制约企业发展的“能上不能下”的顽疾一定能够得到有效治愈。

以上是我们在人才培养、岗位化管理方面所做的工作，不当之处，还请各位领导、同志们批评指正。

参考文献：

[1]程如华，戢运梅.加强创新为企业发展提供人力资源保障[J].城市公共交通，2014 （2）：17-18.

[2]曹胜利.努力为企业发展提供强有力的人力资源保障[J].四川劳动保障，2012 （Z1）：29-30.