刘宝增

毋庸置疑，国企改革已进入“中流击水”，对于管理顽疾必须“无坚不摧”。改革之于其他国企而言，是转型；改革之于西北油田而言，是正名。作为中国石化集团探索“油公司模式”的先行者，西北油田更加清楚地意识到组织效率和用人水平的重要性，必须在管理上有系统性的突破，才能为“油公司模式”下的精益化管理战略提供有力支撑。

知愈进，行愈达。面临来自内外的管理挑战，顺应国有企业人力资源改革新形势新要求，西北油田在集团公司的持续推动下，以“三项制度”改革为主线，持续优化人力资源管理体系，通过“三步解码”落地精益化战略，通过“五大支柱、四项工程”开启“五四改革”。五年来，改革思想路径逐渐清晰，创新实践举措层出不穷。

其中，“三步解码”是西北油田对精益化管理战略的目标分解和路径解读，作为改革的基本章法，是目标，更是方法；五大支柱，夯实对“事”、对“人”的管理基础，是改革的根基；四项工程，是促进人和组织协同发展、应对数字化管理未来的机制设计，是改革的动力。

“三步解码”和“五四改革”共同构成西北管理法（见图1），系统重构了西北油田的管理观念和管理秩序。從本质上讲，西北管理法是一套精益管理法，它指向精细、精简、精确，并以价值创造为本；既是西北油田四十年管理理念的价值提炼，又是近五年创新求变的实践积淀，更是面向未来的蓄势规划。

三步解码建精益体系

从集团战略到分公司战略，从业务战略到管理战略，精益理念已成为战略“脊梁”。2018年，集团公司提出以“生产上精耕细作、管理上精雕细刻、经营上精打细算、技术上精益求精”实现精益管理目标，并明确以建设一流干部人才队伍、一流人力资源管理体系、一流人力资源部门等“三个一流”实现人事支撑。在人力资源战略明确之后，集团公司及西北油田通过三步解码，共同分解构建了精益化目标体系（见图2）。

第一步解码：从战略到战役。集团公司提出健全完善“生聚理用”四项机制，明确了生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效等四个角度。

第二步解码：从战役到战术。进一步，西北油田提出以机制体制创新化、人才发展路径化、培养机制个性化、管理决策数据化、人才管理智能化，实现精益化人力资源选用与激活。

第三步解码：从战术到战斗。为步步为营，扎实推进，西北油田进一步细化举措，区分“前线战斗”和“后方补给”。为保证战术落地，西北油田统筹实施一批补齐管理短板、扎实制度文化建设、提升运营管理水平的基础性改革工作，以建设“五大支柱”为目标，优化“后方”管理环境；同时，不断突破常规思维限制，以更广阔的视野“向外看”，在革新激励机制、大数据智能决策、人才科学评价等方面做出大胆尝试，以构建“四项工程”为目标，提升“前线”战斗力。

目前，“五大支柱”和“四项工程”改革举措成果扎实，是西北油田探索人力资源管理精益化的使命性目标和标志性举措。

五大支柱筑人事根基

国企的人力资源管理基础，相较于世界一流企业，大都需要“补课”。西北油田紧紧抓住改革窗口期，以三项制度改革为契机，通过五项管理举措助推基础人力资源改革取得扎实业绩。

第一，夯实“三定”打好基础

首先，有序推进业务模式优化。西北油田采用价值链分析的方法“三分业务”，将各单位、部门业务分为核心业务、劳动密集型核心业务和非核心业务，以“三分业务”为基础，实施“两类运行”（自管自营和业务外包），构建形成油公司模式下“二元一体”的用工模式。其次，积极推动机构优化，在分公司机关部门“去科消长”，指导二级单位开展业务重组和机制优化，大量减少科级机构，编制了基于未来油公司发展战略的中层机构优化方案。第三，实行大岗位管理，合并相似相容岗位，编制岗位图册和岗位目录，形成三大岗序30个岗族379个标准岗位，较原标准岗位优化了130个，优化率25%。最后，深入挖掘定员优化空间，提炼了适合西北油田油气生产单位的劳动定员数学模型，并以西北油田历史数据和规划数据进行了验证，提升定员先进性水平，用工总量定员优化10%。

第二，三项制度除旧布新

在人事制度改革方面，西北油田重点破除“官本位”。通过优化管理职位体系、建立灵活开放的选聘机制、健全科学精准的考评机制、落实“能下”的管理机制，使选人用人机制更加灵活、干部考评机制更加完备、能上能下的管理机制基本形成。在劳动制度改革方面，重点打破“铁饭碗”。通过建立健全劳动用工管理体系、持续提高用工水平、健全“能出”管理机制，到2023年，将实现员工能进能出机制常态化运行，用工理念更加开放，政策体系更加完备，用工模式更加先进，用工总量更加优化，队伍结构更加合理，全员劳动生产率大幅提升。在分配制度改革方面，重点打破“大锅饭”。通过健全收入分配管理体系、优化薪酬总量管理机制、改革福利制度体系，基本建立分类合理、能增能减、协调推进、市场接轨、秩序规范的收入分配体系，形成既讲效率又讲公平的考核分配机制。

第三，改善青年成才环境

结合三项制度改革实施方案和人才强企工程行动方案，西北油田形成以培养骨干人才队伍和优秀年轻干部为目标的四方面工作思路、14项主要举措。通过优化年轻干部资源库、加快人才引进结构调整、加快青年人才梯队建设举措加快干部人才队伍结构调整；以完善年轻干部能力素质培养体系、实施“产学研用”一体化协同育才、搭建技能人才创新创造平台、推进“塔河学院”建设等方式强化高层次人才、年轻干部素质能力培养；以加快年轻干部培育与使用、拓宽年轻干部成长成才渠道、推进高层次专业技术队伍建设、推进高层次人才作用发挥等路径推进高层次人才团队使用与作用发挥；以完善人才盘点为支撑，加快完善人才管理三大功能，构建新型人才工作格局，即通过人才发展研究从技术上保障人才工作的科学性，通过人才资本运营从价值上检验企业管理效益，通过人才风险防范从用户体验角度评价最终成效。

第四，创新升级培训体系

西北油田通过升级培训理念，坚持“四位一体”闭环式培训管理理念，使以往“大水漫灌式”培训逐步转向“精准滴灌式”培训。2018年开展重点和关键岗位人才培训36期，培训工作的实效性、精准性得到实质提升；通过打造高端培训平台，全年开展名师讲堂6期，领导干部上讲台6期，在干部员工中广受好评；通过创新培训形式，运用“组团式联训、区域化共培”的“联训共培”组织模式，打破内部主办培训的壁垒，形成了重点培训共同参与、优质培训资源共享的良好局面。

第五，系统规划信息平台

首先，健全核心业务管理系统，为人力资源管理工作智能化信息化提供基础支撑。截至2018年底，分公司人力资源管理在用的信息系统主要包括SAP-HR系统、人才盘点管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统、价值积分管理系统和处级干部考核系统等。其次，规划人力资源综合应用平台，消除数据孤岛，实现底层基础数据共享共用，集成后的系统更加方便使用，同时能够为未来新建信息系统提供统一建设标准和运行接入平台，消除系统难以整合的问题。

四项工程焕国企新颜

在瞬息万变的外部环境下，没有组织能够停止管理优化。五大支柱为西北油田践行精益管理打下了坚实的根基，而四项工程的启动将使西北油田真正展现出“新型国企”的面貌，深度延展了国企改革的想象空间（见图3）。

西北油田从激发内部活力、量化价值贡献、人才盘点入手，由点及面，不断突破惯性思维，通过研究最新、最全面的精益化管理实践，提出打造以数据为核心的自组织管理，从而实现人才管理的数据化、智能化和精益化。内部创业工程以股权量化控制权与分配权，通过市场化配置搞活内部资源池，打破员工收入天花板，培养员工企业家思维；价值量化工程将积分管理科学化，有序组织劳动用工，快速响应业务需求，提升员工能力，以工程师思维量化员工价值贡献促进团队协调发展；人才盘点工程通过统一度量衡，使人才“真相”浮出水面，为系统科学决策提供依据，以财务思维实现人才价值会计化；人才自组织工程通过系统论证，设计智能化管理路径让“未来”清晰可见，以科技思维促进管理升级。

第一，内部创业：像“企业家”一样工作

作为一支“专业化、知识化、年轻化”的人才队伍，西北油田专业技术序列人员超过60%。为激发科技人才活力，营造科技人才创新生态环境，西北油田积极从外部标杆实践、股权投融资运作机制、项目管理机制等方向开展了调研，建立了一套自主自发、充分授权、跨界协同的内部创业机制，从而实现人才激活与组织创新的统一。

内部创业采用虚拟项目制的模式，追求“自主管理、自由创造”。在试点单位，依据重点工作内容设立项目，按项目需要灵活聚散人员，由项目长负责项目的管理，同时由“管委会”负责虚拟资本市场的监管，建立处室内部人才市场，提高人员流动配置效率，突破部门壁垒，从理念上指引员工成为“企业家”，从而彻底释放创造力与活力。

具体来讲，关于项目长管理，西北油田进行充分授权，由项目长负责管理与运作，在项目长任命上采用双向选择、自由组队的管理方式。关于项目运作机制，鼓励自下而上的创意聚集，将目标制定过程进行反转与融合，让员工成为创新的发动者、经营者与管理者。关于风险控制，引导相关部门配合公司创新创业活动，提供相关资源与支持；同时约束创业者，使其对项目经营业绩的成果负责，从而降低创新成本，提升创业成功率。关于虚拟股权，西北油田将其作为劳动力投入与价值回报的载体。一方面，管理层会阶段性地对项目进行估值管理，体现项目的价值创造，另外一方面，随着阶段性项目估值的增长，创业者可以使用股权，逐步吸引外部资源，并最终以“股权”分配年终增量奖金。关于落地赋能，西北油田围绕创业者的创新过程，设计出《创业赋能—行动学习手册》，助推创业者的价值创造过程。

第二，价值量化：像“工程师”一样思考

西北油田基于科学管理的精细化视角和数据化思维，以职责任务为单元来重新审视组织，通过采用量化方法，实施贯穿绩效价值链的闭环管理，逐步建立起较为完善的量化管理体系，系统解决了长久以来困扰国有企业的绩效管理问题，以价值量化破解绩效管理困局。

在湖北群艺、胜利油田以及下属工程院等实践启发下，结合对内部管理困局的客观剖析，西北油田明确了“业绩实现、员工赋能、精益思维”的价值量化设计思路，在考核方式、考核对象、考核流程等方面不断优化，实施贯穿绩效价值链的閉环量化管理，对不同绩效表现的员工类型展开更客观、更科学的绩效管理。

价值量化坚持理念创新，从考核日常事务转向考核岗位职责。面对种类众多、难度不一、强度有别的工作内容，西北油田确定了以岗位履职为核心、以道德品行和业绩成果为补充的员工绩效量化管理体系，依据考核内容，西北油田确定了“三分五维”各要素的最适用评价方法，有效降低了管理难度和员工负担，通过员工与岗位的动态匹配、双向选择，建立了收入“能增能减”的绩效考核管理体系。根据绩效价值量化体系，西北油田构建“从战略出发，纵贯于岗位，立足于职责”的价值量化五步流程（见图4）。

在绩效价值量化的过程中，西北油田夯实了岗位责任制，推动了薪酬差异化，有力冲击了“大锅饭”思想。尤其关键的是，西北油田使员工的绩效表现能够“数得清、看得见”，完成了从“一职一薪”向“一人一薪”的转变。伴随着未来的持续优化，绩效价值积分将在岗位职责科学评价、薪酬福利个性化设计、内部任务市场化管理中，发挥更大的作用，不再让单位、职位、岗位成为人才创新活力的束缚。

第三，人才盘点：像财务部用数据说话

为摸清人才家底、优化人才管理，西北油田人才盘点方案将数据分析与人才管理深度融合，应用可视化技术绘制人才地图，引用财务思维开发管理“才报”，为人才管理策略提供沙盘推演，为精益管理奠定基石，体现出推行人才价值数字化、可视化的坚定信念。

一个扎实的人才盘点方案，一定要回答出关于组织和人才发展的四个关键问题——“需要什么人才、拥有多少人才、如何配置人才、如何发展人才”，从而摸清人才“家底”、找准问题“痛点”、明晰供给需求，并“给出”管理建议。西北油田首先盘出海量数据。通过在线填报，收集整理了员工近三十年共16万条基础数据，形成有效的结构化业绩数据1.7万多条，以支持通过数据穿透，对不同领域、单位或职位的人才成熟度进行比对，为人才规划与发展提供重要依据。其次，盘出人才质量。面对海量数据，通过设置成熟度、充足率、准备度、饱和度、活力值和均衡性等6个评价维度初步实现了人才信息的数据化表达，超越职称、职位、工龄等传统标准，更有利于不拘一格识别人才。

之后，西北油田进一步盘点人才价值，利用不同维度的数据进行组织人才分析，通过梳理人力活动计量规则，构建人力资本价值计量分析框架，全面呈现与评估企业人力资源管理水平、客观核算员工价值贡献。由此，西北油田的人才盘点方案从数据体系转身价值体系，正在探索利用“人力资产负债表”“人力资本利润表”“人才流量表”等工具形成精益“才报”（见图5），全面支撑企业人才决策，让人力资源部像财务部一样对人才进行价值投资。

最后，通过数据分析，西北油田形成具体的、可落实的人才工作方案。通过近两年的盘点反馈和决策推动，基本实现了人才通道建设更具科学性，人才内部流通更有针对性，人才培养模式更加路径化。

第四，自组织规划：像AI一样科学决策

借鉴他山之石，研究最佳实践，西北油田发现精益管理可以依托新的组织模式——自组织来实现。“理念上精耕细作”即打磨人本文化，激活创新行动；“机制上精雕细刻”即持续优化机制，提升人才体验；“技术上精益求精”即实现数字化、智能化决策；“执行上精打细算”即考量是否值得投资、是否产生价值。

由此，西北油田从人本管理、数据挖掘、机制创新和智能构建等四个维度、十个方向出发，從全面对标学习到建立西北模式，设计了西北油田致力于引领未来的系统规划（见图6）。规划包括“三个阶段”、“十年十策”、“十项工程”和“五十项行动计划”。

思想就是目标，行动就是方法。三步解码、五大支柱和四项工程的系统性实践，是西北油田历经五年的探索积淀所形成的西北管理法，以价值为导向、以创新为使命，环环相扣，将为更多组织构建组织能力、激发组织活力提供借鉴。当然，相对于这一以实践带动理论创新、以科技推动实践落地的探索过程和初步成效来说，深入每一位油田员工职场信仰和工作思维的精益文化与精益理念，更有价值。