张杰民 中国人寿上海区域审计中心

寿险公司个险渠道的增员是队伍建设的常规性工作，但“无效增员”不仅催生队伍规模泡沫，而且浪费公司费用资源。本文阐述了个险渠道“无效增员”的主要表现形式，分析了产生问题的原因及造成的影响，并从审计的视角提出了相应的管理对策。

一、问题的提出

近年来，寿险行业各保险公司大力发展个险营销员队伍，促进其成为寿险业务转型升级的有力抓手。凭借代理人资格考试取消的政策红利，各公司加大了个险渠道的增员投入，队伍规模快速扩张。然而，部分公司出现的“无效增员”现象，催生了队伍规模泡沫，浪费了公司宝贵资源，应该引起寿险行业各保险公司管理层的高度警惕。

二、“无效增员”的表现形式

随着个险队伍建设的不断投入，其人力规模发展迅速，但增员的质量、队伍的质态不容乐观。以某公司（下称A公司）为例：2017年，该公司个险渠道队伍建设投入1.3亿余元，同比增加36.2%；当年末个险渠道销售人力达63000余人，同比增长22.2%。但与此同时，该公司新人13个月留存率持续走低，由上年的35%下滑至24%，下降了11个百分点；其季均有效人力指标当年未达成预算目标。可见，该公司在个险渠道销售队伍的建设上尽管投入较大，但队伍的质态发展与预期存在较大落差。

进一步分析发现，该公司个险渠道在队伍规模的扩张方面，存在着较为严重的“无效增员”的现象，具体表现有以下四种形式（本文对“无效增员”的分析，仅局限于有数据支撑的四种表现形式，其他如营销主管以亲属名义进行人头增员等，因相应数据获取困难，在此不作展开分析）：

第一，新人在司期间零业绩零参会。即新人在司期间，既无任何销售业绩，也无任何参会记录。也即该部分人员实际未参与公司的任何活动，属于零活动量人力，仅仅是在公司的人力架构上显示存在这一部分人员。

第二，新人在司期间零业绩但有参会记录。即新人在司期间，虽偶有参加公司活动，但实际无任何销售业绩。也即该部分人员在公司的人力架构上显示存在，且有一定的活动量，但对公司无任何实质性的保费收入贡献。

第三，新人在司期间仅有短期险业绩而无寿险长期险业绩。即新人在司期间，仅销售极少量的卡折类短期险业务，但无任何寿险长期险业务的保费收入。也即该部分人员虽正常参会，也有少量短期险业绩，但未销售寿险长期险产品，不属于严格意义上的寿险营销员。

第四，新人在司期间以自购或挂单为唯一长期险业绩，且在司期间零参会。即新人在司期间，自己出资购买长期寿险保单，或由其他营销员出资购买但挂靠在其名下，并以此作为唯一长期险业绩，且在司期间无参会记录。该部分人员实际上是通过非拓展方式产生了唯一的长期险业绩，且对公司仅有一次性贡献。

据统计，A公司个险渠道2017年上述四类“无效增员”共计25700余人，占该公司当年新增人员的比例超过35%。可见，“无效增员”对个险渠道销售队伍的建设和发展造成了较大影响。

三、问题产生的原因及影响

（一）产生的原因

寿险公司个险渠道队伍建设中“无效增员”现象，其产生的原因主要有以下几个方面：

一是增员指标的考核驱动。为了促进销售队伍的扩张，各寿险公司在年初下达个险渠道的职能考核指标中，一般均会设置有增员类的专项指标，其作为个险渠道重要职能指标之一，考核权重占比也会较大。因此，为达成增员类指标的考核目标，基层单位主观上往往对增员的有效性重视不够；加之上级公司在设置该类考核指标时，某些约束性条件的设定不很严谨，也给“无效增员”留有空间。如：A公司2017年年初下达的个险渠道职能考核指标中设置有月均增员率指标，且考核权重占比达10%，其考核约束条件中缺少有效增员要求，未与寿险长险业绩挂钩，且统计口径未剔除低零人力，给无效增员开出了较大“口子”。

二是经济利益的激励驱动。部分公司在寿险业务的转型发展中遇到了一定困难，而个险渠道是以发展分散型个人寿险业务为主，在业务转型中无疑要承担扛“大旗”的重任。因此，“得营销员者得天下”已经成为各寿险公司的共同理念，故而均加大了对个险渠道队伍建设的战略投入。在具体增员工作中，经营单位往往会投入增员推动专项资金，通过加大增员奖励的力度，促进队伍规模的快速扩张。由于部分基层单位及主管人员缺乏有效增员的意识，为获取增员奖励，放松对增员质量的审核把关。有的单位甚至在个险“基本法”之外单独设奖，仅凭新增开设工号即可获得高额增员奖励。

三是突击增员的成效不佳。市场竞争的日益加剧，也给一些公司的经营管理者带来较大压力。为追求队伍建设的短期效果，部分公司会出台专项推动方案进行突击增员。但由于对专项推动方案缺乏科学合理的评估，突击增员的成效往往很难保证，“无效增员”的现象比较突出。如：A公司2017年年初出台的《个险开门红人力发展推动方案》，专门设置了“首爆日（1月1—3日）增员达标奖”。其首爆日期间共新增人员5800余人，但截至2018年1月底，该部分新增人员仅留存900余人，新人13个月留存率不到16%。如若再剔除应清退未清退人员350余人，实际留存率不到10%。可见，突击增员的成效着实不佳。

（二）造成的影响

“无效增员”现象的存在，给寿险行业个险渠道的队伍建设带来了负面影响。

一是考核指标结果虚高。如：2017年，A公司个险销售队伍月均增员率考核结果值为10.1%，月均增员率预算完成率考核结果值达100.7%。若剔除上述25700余人的无效增员，则其个险销售队伍月均增员率实际应为6.9%，较考核结果值下降了3.2个百分点；月均增员率预算完成率实际应为68.9%，较考核结果值下降了31.8个百分点。月均增员率的虚高，使得队伍规模形成了泡沫式增长。

二是低零人员占比高。大量的无效增员，将导致个险队伍低零业绩人员占比较高。据统计，2017年，A公司新增的72900余人中，低零业绩人员有22500余人，占比超过30%。新增人员中低零业绩人员占比较高，不仅浪费了公司宝贵的费用资源，也给销售队伍整体质态的提升造成严重影响。

三是展业氛围受影响。无效增员使得个险队伍整体参会率降低，影响了销售团队的职场展业氛围。部分经营单位为提升销售人员的参会意愿，不惜增加公司经营成本对参会人员予以额外奖励。如，A公司所辖的某营销职场为提高参会率，每人按日发放100至300元不等的出勤津贴，增加了公司成本支出。

总之，寿险公司个险渠道销售队伍的“无效增员”，不仅浪费了公司资源，更是一种泡沫式的队伍规模增长，形成了一种队伍发展繁荣的假象。其不仅不能真实反映队伍发展的实际状态，而且也不利于个险销售队伍的健康、持续发展。

四、对策及建议

据笔者近年来对有关寿险公司个险渠道队伍发展情况的了解，A公司个险渠道队伍建设中“无效增员”的现象并非个例，在寿险行业中有着一定的普遍性。因此，这一问题应该引起各寿险公司的重视和警惕。为此，笔者建议：

一是完善指标考核的约束条件。各寿险公司管理层应科学设置个险渠道队伍发展的增员类考核指标，并合理设置考核指标的约束条件。如：A公司的个险月均增员率指标，应完善其达成目标的约束条件，加入有效增员的相关内容，将其与新人入司后的长险业绩表现挂钩，提高认定标准，以促进各基层单位的个险队伍建设实现由规模取向到价值取向的转型。

二是加强四类人员的监控分析。对于前述四类“无效增员”的有关情况，公司相关职能管理部门应建立定期监控监督机制，跟踪分析新人入司后的活动状态和业绩特点及时掌握新人队伍动态，适时对相关单位提出预警。要结合队伍建设的实际情况，针对四类人员采取不同的跟进措施，强化新人的培训育成，有效管控“无效增员”现象。

三是注重费用投入的合理规划。应遵循个险人力发展规律，合理规划队伍建设费用投向，在重视对新增人员投入的同时，注重对老业务员的投入，加强销售技能培训方面的投入。通过强化技能训练、以老带新等方式，促进低零业绩人员的转化，提升新人育成效果，推进队伍规模的有效扩张。

四是约束或限制突击增员行为。要借鉴国内外同业的先进经验，完善并坚持常态化增员机制，防止个险销售队伍的大进大出。同时，要科学制定增员推动方案，有效约束或限制突击增员行为，加强对有效增员的正向激励，实现队伍建设向高质量发展。