文：谷朝峰

图75i 3C分析工具

事实上，在年度运营计划执行过程中，管理者可能遇到最多的，是目标达成的促进与提升策略的制订。为此针对当期运营管理而言，就有必要导入一个更便捷的内外部计划管理工具，即3C分析工具（图75i）。3C分析模型是由日本战略研究的领军人物大前研一提出的，他强调在制定任何经营战略或计划时，都必须考虑公司、顾客与竞争者这3个因素，只有将三者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。此外，3C战略应用的另一重要功能还包括运营标准的优化，以作为策略执行的基础。

根据市场营销分析管理要素所示（图75j），就是3C战略应用方法实例，也是笔者在对经销商销售业务市场营销模板辅导过程中，经常用到的管理工具。这里的内外部分析直接聚焦到如何提高销售端市场获客能力，因此公司内部管理、客户属性与竞争环境细分要素也对应于销售端如何获客的影响因素，如区域竞品上牌量分析、区域竞品营销策略分析、厂方商务政策分析、销售进度分析、进销存分析以及客源状态分析等方面。相关实际应用参照图75k所示，而这一分析的过程则需要相应的组织机制的建立，包括以下4项内容。

图75j 市场营销分析管理要素

图75k 竞品营销策略分析工具

图75l 月季度营销计划示例

（1）市场经理/活动专员定期（每周或每月）收集本销售区域内竞争品牌的市场动态。

市场经理/活动专员对竞争品牌的市场动态进行分析（如对活动主题、效果及促销手段等）。

（2）市场经理确定市场活动方案时，应该参照竞品分析的结论与建议调整目的和策略。

（3）市场部定期搜集整理的竞品分析传递至销售部，并由销售部根据竞品信息制定针对性话术和销售方案。

（4）当然，利用3C工具分析的产出同样也会生成当期的营销计划，一般为月度或季度（图75l）。当期的营销计划可以通过数据分析汇总形成的当期执行策略，用于为当期的运营目标提供有力的营销支持。

需要特别说明的是，当期营销策略应更能体现出当期竞争环境应变的特点，相关策略应对方向建议如下。

从公司层面应对策略如下。

（1）经营利润导向：相对于市场竞争环境获得更好的利润渠道结构与发展模式，如增加线上集客质量和新的盈利业务发展。

（2）资源利用效率导向：在公司内部或行业内部进行资源共享，如销售和售后市场客服联动业务合作制，提高产出效率，降低运营成本。

（3）核心功能引导导向：在某一核心功能上取得决定性优势，其他功能因此核心功能优势而获得提升，如开发具有品牌属性的关爱服务或衍生产品，以满足客户的多样化需求。

从顾客层面应对策略如下。

（1）消费目的导向：即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群，包括车辆使用用途、车龄、保养周期等。

（2）营销渠道导向：根据消费者的居住地域，或公司的分销渠道，不断优化市场占有率，如客户使用地划分服务片区与集客重点。

（3）客户价值导向：基于客户价值分析，如客户进厂频次、单车消费额和客户显隐性需求等，从而进一步聚焦核心客户，重新审视他们真正需求的产品和服务。

从企业竞争者层面应对策略如下。

（1）品牌形象差异化：结合竞品形象服务定位，开发本品牌专属的产品功能服务模式差异化。

（2）利润结构差异化：结合竞品利润结构分析，从新产品的销售和附加服务上，追求最大可能的利润。

（3）成本结构差异化：结合竞品的运营投资与营销费用分析，构建本品牌的产品服务性价比优势项目，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。

有了年度与月度运营计划后，并不一定能确保组织发展规划有效地落地实施。为此，还需要导入麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），用来规划健全组织的功能机制以作为保障。麦肯锡7S模型（简称7S模型），是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素。它指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）和共同的价值观（Shared values）。

为了帮助经销商管理者更直观地应用7S模型，笔者结合长期运营管理辅导经验设计了一个适用汽车经销商管理者直接对标管理的组织运营机制模型（图75m）。组织运营机制模型分为企业文化打造、人才制胜、全价值链营销、运营质量控制、组织信息处理和管理持续升级6个模块。其中相关内容与7S组织要素的对应关系都在图中做了标注，实际运营检核过程中，笔者只需要对标每个项目的评价标准，就可以量化地对经销商的功能健全程度进行客观评价。事实上，《掌控4S店运营的100张图》的逻辑结构也是基于这个运营机制模型展开的，由此可见这个管理模型的重要性。

需要补充的是，7S组织模型还属于组织优化策略管理工具的范畴，不如称之为管理机制平台的搭建，它所包括的人力、质量管理等方面具体内容与管理方法，还需要在人力与质量管理的环节中进行展开。此外，特别要注意的是，组织机制不是一成不变的，它是和组织的成长阶段紧密关联的。管理者应根据企业不同的发展阶段特征，匹配不同的组织结构、管理风格、绩效评估方法与控制管理要点，这样才能使组织的发展更符合经销商发展的实际需求。

图75m 组织运营机制模型

（待续）