吴兴莲

摘要：文中首先分析了企业发展过程中推进业财融合策略的重要性，其次，指出了现阶段业财融合工作开展过程中存在的问题，包括事业部门与财务部门的管理的目标存在差异、财务不够了解业务、财务部门短时间内实现业务活动情况掌控能力较弱等，最后，围绕存在的问题，就不同的业财融合环节进行了建议提出，包括战略规划环节、物资采购环节、产品销售、绩效评价等环节，旨在提升公司价值创造效率。

关键词：业财融合;事业部门;业务财务

在经济全球化的时代发展进程中，各个企业想要在激烈的市场竞争中获得一席之地，首先需要做好的就是积极对自身的现阶段的经营模式进行有效的转变和优化，积极探索更具创新性，同时也更适宜企业自身发展的可持续发展模式。在这一基础上，业财融合模式的应用优势，逐渐进入到各个企业管理者的视线中，对于公司的经营绩效发展具有很好的促进效果。但是，在此种模式的实际运用中，仍旧存在较多的问题有待解决。基于此，本文针对积极推进业财融合助力公司价值创造这一课题进行深入研究具有重要现实意义。

一、企业发展过程中推进业财融合策略的重要性

首先，现阶段我国正处于一个转型的时代，十九大精神也强调我国的经济正由高速增长向高质量发展转型。因此，在激烈的市场竞争中，企业要生存要发展，也必须顺应时代潮流，做出经营管理转型的举措，以提高经营管理水平，而业财融合就是企业管理转型的措施之一。其次，在企业经营发展过程中，业财融合经营模式的应用，使得企业中的财务部门需要与各个业务进行有效配合，将企业的各项业务与财务进行更好的衔接和融合[1]，从而为企业的效益增长起到促进作用。最后，对于企业而言，最根本的目标就是盈利，而只有积极推动业财融合，才能为企业创设良好的经济运营管理平台，确保企业能将财务管理中价值管理作为关键，整合企业运营规划，为企业经济效益和经济管理模式的全面转型奠定基础，并为提升企业经济水平和后续动力创设良好的平台。

二、业财融合工作开展过程中存在的问题

业财融合模式要求财务管理人员融入研发、生产、采购、供应链和销售等业务单元，帮助业务单元事先算赢，满足用户需求，这是财务管理体系承接企业战略的具体体现。以深圳市贝特瑞公司开展的业财融合为例，公司经营业务主要集中于新能源材料的开发利用上，是一家国家级别的高新技术性企业，是石墨类负极材料以及磷酸铁铝正极材料等多个国家标准的制定者。2015年12月份，公司在新三板正式上市，当前在全国范围内共拥有11家子公司。为了提高公司的经营管理水平，公司管理层决定对公司的经营模式进行事业部改革，在事业部中设立了财经管理部，主要负责参与事业部经营，根据公司战略目标，组织编制事业部年度经营目标、预算和考核标准，为事业部决策提供及时有效的财务分析，保证有效地监督检查财务制度、预算的执行情况。但在执行过程中，出现了下列问题：

（一）事业部门与财务部门的管理目标存在差异

资源配置上，财务部门管理目标往往比较注重稳健性，对于事业部门的认知往往停留在量力而行，应该按照资源配置情况执行具体业务工作[2]。而事业部门对于财务部门的认知则体现于其必须贴合公司经营目标，满足业务需求同时根据业务需求配置资源。

（二）财务不够了解业务，工作被动

业务财务与专业财务不同，他们必须要足够了解业务，才能嵌入业务中开展工作。而在实际工作中，业务财务往往不够深入了解业务，比如产品工艺流程、客户、产品等，致使质询业务人员时会遭到抵制。

（三）财务部门短时间内实现业务活动情况掌控能力较弱

从公司经营的主观角度进行分析，财务部门比较注重对事业部门的管理和监督，而对事业部门的服务指导工作开展并未重视起来，致使事业部门对财务部门下达的指令内涵理解有所偏差[3]。并且部分财务管理人员对于实际的事业部门工作内容了解有限，相应的知识储备也存在不足。

（四）业绩考核指标的设置无法直接反应事业部经营状况

有的绩效指标未建立面向战略的驱动机制，指标的责任不明晰，甚至未考虑剔除不可控因素，从而会降低指标完成的积极性。

（五）信息系统化的限制

业务财务要支持事业部门的决策，需要获取及时正确的经营信息，但是由于系统不支持等原因无法获取或是准确获取相应的信息，从而使得支持工作非常被动。比如事业部门想了解某款产品全产业链的成本，但由于目前公司的使用的ERP系统不支持供应链的全流程跟踪和监控，加上产品工艺流程复杂性，因而无法准确地提供。

三、积极推进业财融合助力公司实现价值创造的几点策略

（一）战略规划环节

首先需要做好的就是制定战略规划，针对公司现有的资源进行全局性的评估和分析，同时，建立更具实用价值的财务模型，协助管理者根据历史依据以及未来市场发展趋势进行预测，提升战略规划的实用价值[4]。其次，采用最适宜公司市场经营的财务测算方法，协助事业部门对具体的战略规划方案进行分析，对于不同的方案应用，需要配置不同的资金来源、成本投入以及经营结果预测备选方案。最后，公司的年度经营目标分解到事业部中，为其制定本年的业务计划提供编制基础，尤其是在财务预算方面，应该实时跟进业务部门计划推進状况。

（二）物资采购环节

应用业财融合进行公司物资采购管理时，应该从以下三个方面着手处理：首先是在资金支持上，详细将该公司项目推进计划与事业部门提供的采购计划进度进行比对，正确甄别公司现金流的合理调整要求，同时协助项目管理部门对项目成本的标准性进行综合评估。其次，在事业部门进行流程变更时，严格就预算调整、现金流预测等工作流程推进，做好每一步调整工作的审批和授权工作，以便于为后期资金和预算财务管理工作开展保留详细数据信息。最后，识别潜在的物质处理风险，确保物资处理方法和流程与公司物资管理要求相一致。

（三）产品销售环节

在产品销售环节中，做好业财融合管理工作需要从不同的层面着手进行处理：其一，为公司市场经营空间拓展提供量化支持。为业务部门潜在市场开发的财务投入以及产品销售进行量化分析，协助其制定更为可靠的产品销售方案。其二，可以充分与业务部门进行联合运作，建设更适宜的财务定价模型，帮助其开展基本的成本效益分析工作，确保公司的年度经营目标有效达成。

（四）绩效评价指标环节

在业财融合经营管理模式应用下，进行绩效考核时，公司财经管理部门应该全面協助事业部门细化各个维度下的财务信息评价指标，同时有效识别出绩效评价中存在的评价指标异常问题。绩效评价指标的制定需注意：（1）建立综合的、立体的、多角度考核体系。（2）财务指标和业务指标相结合。（3）绩效指标的制定要重视过程、关注长远，具有引导性。

（五）增强公司业务财务的软实力

要实现财务和业务的有效融合，推进公司价值的创造，就必须要增强公司业务财务的软实力，最大限度地发挥业务财务的职能。具体表现为：（1）加强业务财务培训，提高综合素质和职业技能，引导思维方式从事务型向目标管理和创造价值转变，主要目标是协助业务单元完成目标，发展企业竞争力。（2）要求业务财务了解足够多的业务，宽广的人际关系网，了解决策背景，准确发现问题和提出合理化建议，起到财务和业务之间良好的桥梁作用。（3）积极推动开发一套比较适合公司业务类型的系统，实现信息系统化，更好地为业务单元服务。

四、总结

综上所述，要充分推进业财融合这一公司经营管理模式的应用，使得财务管理能够更好的与事业部门实现融合性管理，业务财务的正确定位非常重要。业务财务是业务单元的资源配置者、成本管控者、风险预警者、业绩评价者，在业务和财务之间起着桥梁的作用。只有业务财务真正嵌入到供应链、市场营销、基建项目、研发等价值链的各个环节，实现业务和财务有效融合，才能实现业财融合助力公司价值的创造。

参考文献：

[1]于贞.浅谈推进业财融合与企业价值创造[J].财经界（学术版），2017，16 （17）：125-126.

[2]李卢.积极推进业财融合在企业内部控制中的运用[J].财会学习，2018，21 （12）：134-135.