◆更改加速器QC小组 / 文

一、课题选择

工程更改是复杂产品（尤其是飞机）研制的基本设计活动，工程更改质量和周期对型号项目设计质量、进度和成本有至关重要的意义。工程更改延误造成的后果包括生产现场在制品报废、返工、生产进度延迟；运营上维修成本增加、运营效率降低、侵占盈利空间；试飞效率降低、进度延迟、架次浪费，也会导致客户的运营成本增加（粗略估计耽误一天费用损失50万元）。

小组对近4个月的工程更改达标率进行统计，数据显示工程更改达标率一直处于低水平（如图1），始终低于公司要求。并且，工程更改建议（ECP）从数量和时间上持续处于高位运行状态，导致工程更改流转效率低下与日益增长的批产提速/快速响应需求之间的矛盾，结合公司战略要求，确定课题为“提升工程更改达标率”。

图1 工程更改达标率随时间变化

二、现状调查

工程更改时间维度调查：小组对工程更改达标率进行统计，数据显示工程更改达标率一直处于低水平运行状态，流程运行情况相对稳定。

不同专业系统间差异调查：为了更充分调查各专业系统之间差异，小组调取2016年全年的数据，对xx项目不同设计专业的工程更改达标率进行统计，经方差处理和分析，各专业工程更改达标率水平与平均值相比无明显差异。

工程更改过程故障模式与影响分析：小组成员根据工程更改业务流程模型，对工程更改流程进行调查分析。从问题的发现到最后的现场落实主要分为启动更改、评估更改、决策更改、执行更改、更改报批/发放。这五个阶段内部流程的周期以及各环节间的衔接速度均可能影响工程更改达标率。

小组成员通过工程更改过程故障模式与影响分析PEMEA，找到流程中风险度较高的环节。以潜在的过程故障模式“工程更改流转速度慢”为例，该过程故障主要会延误更改的落实时间，导致需返工的在制品数量增加，容易引起制造中心的不满。工程更改流转速度慢的主要原因由更改评估周期长和更改执行周期长导致。根据CPK确定频度数。利用平台可以实现故障模式的检测，检测可能性高，具体结果见表1。

借助PEMEA识别的风险高的环节和频数，绘制的Pareto图显示，“A更改评估周期长”和“D适航报批需求采集不及时”对工程更改的影响占76.32%，是导致工程更改达标率低的症结所在。

表1 过程故障模式与影响分析

三、目标设定及可行性分析

依据现状调查提供的多个维度的数据分析结论，小组成员将“提升工程更改达标率”的目标设为65%（现状平均达标率为39.12%）。

目标设定依据如下：

（1）历史最高水平参考

为了给实现目标的可行性提供依据，小组结合实际情况核查了往年数据，并分别计算了工程更改达标率，发现2014年工程更改达标率最高曾经达到过71.11%。

（2）症结改进潜力理论测算

经过现状调查，小组成员对目标值的设置进行了测算。跟踪并梳理所有的工程更改，识别未达标的工程更改，计算当前工程更改达标率。识别出因症结问题发生的工程更改数量，估算上述症结问题引起的工程更改不达标数占总未达标工程更改总数比例：

症结问题占未达标比重=症结问题发生数量/未达标总数×100%；

症结提升潜力=症结问题占未达标比重/未达标工程更改总占比×100%。

接着计算，症结问题提升潜力，估算工程更改达标率的提升潜力：

预计可将工程更改达标率提升到65.39%，大于目标值65%，参考历史最高水平，目标值设置为65%合理可行。

四、原因分析和要因确认

小组成员经过多轮头脑风暴讨论，深入分析XX项目设计更改周期长、效率低的原因，发现导致更改评估周期长、适航报批需求采集不及时的主要原因有部分重叠，且大部分末端原因会引起多重问题，决定用关联图归纳法将其进行合并分析。通过关联图分析，小组成员共梳理出平台流程不支持需求采集、新发更改导致报批遗漏、文件培训学习不到位、评估流程环节繁琐4条末端因素。

为了确保完成小组制定的目标，小组成员对这4个末端因素进行数据收集和分析，给出了4个末端要素确认方法和标准，形成了详细的要因确认计划表。针对每个末端要素，给出具体的确认方法、确认过程、确认标准和依据，并分配了责任人和完成日期。

要因确认1：平台流程不支持需求采集——现场测试和假设检验

采用分层抽样方法，分五组，共随机抽取25个样本，统计各个环节的时间。对采集的数据进行分析，计算线下时间（包括催流程时间、CCO汇总需求的时间）对需求采集及时率的影响，对平均用时进行的假设检验。

得出显著性概率p值=2.34E-17，说明流程调整前后平均用时显著不同。

结论:经过小批量测试和假设检验，消除线下时间，需求采集及时率提升潜力平均达72.81%，对症结“D适航报批需求采集不及时”影响显著，判断为要因。

要因确认2：新发文件更改导致报批遗漏——现场调查分析

抽取2016上半年、2016下半年和2017上半年三个时间段新发的设计更改，统计其报批发放所用时间。小组成员再将数据与这三个时间段所有的设计更改报批发放所用时间进行对比。

结论：各时间段新发流程的平均报批发放时间均小于该时间段所有更改的总平均报批发放时间，且大部分时间值都远远小于总体平均报批发放时间。由此得出结论，新发导致报批流程遗漏这一原因对症结“工程更改评估周期长”无影响。由于新发更改数量占比小于1%，故对症结“报批需求采集不及时”影响较少。判定此项因素为非要因。

要因确认3：文件培训学习不到位——散布图关联分析

小组成员通过设计调查试卷并对试卷结果进行统计分析的方式对“文件培训学习不到位”这一末端要素进行要因确认。总计向设计人员发放问卷200份，收回并确定有效的问卷共158份。通过统计问卷每道题的得分率（得分率=答对人数/答题总人数）来反映设计人员对文件要求的学习效果，经过分析，近67%的设计人员得分率低于80%，体现设计人员对文件培训的学习效果不佳。

为了分析末端原因对症结影响程度，小组成员以绘制散布图的形式对被调查设计人员“调查问卷得分”与“工程更改达标率的关系”进行相关性分析，散布图结果显示：

结论：调查问卷得分与达标率呈正相关。达标率提升潜力（优良率为80% ）到25.3%，末端原因对两大症结影响程度都较大，判断为要因。

要因确认4：评估流程环节繁琐——拟合回归方程分析

通过工程更改历史数据，结合三个维度的统计指标，综合分析ECP 流程的反复造成的影响。

小组成员对ECP的驳回次数与签署周期拟合回归方程如表2。

调整后的R方=0，9756，回归方程p值=2.879e-06。

表2 拟合回归方程

回归方程显著，自变量显著，修正的拟合优度高度正向相关，可知驳回次数每多1次，平均增加4.5天流程，可通过控制驳回次数来有效缩短评估周期。同理，回归关系图说明了ECP换版率、驳回率、驳回次数和更改评估周期强关联。

结论：当前流程特性指标（ECP换版率、驳回率、驳回次数）严重超过检查标准，带来额外时间占症结“更改评估长”周期55.88%，判定此因素为要因。

小组成员经过对拟定的关键因素进行逐条确认，最终确定造成工程更改达标率低的要因有三个：平台流程不支持报批需求采集、文件培训学习不到位、评估流程环节繁琐。

五、对策制定及实施

小组成员对确认的3个要因，分别提出了不同的解决方案，并对不同解决方案的优缺点进行了阐述，从实施效果、实施周期、投入成本、技术难度等几个维度进行矩阵分析和方案选优。在方案选优过程中，小组成员借助层次分析法（AHP）确定实施效果、实施周期、投入成本和技术难度四个维度的相对权重。经过小组成员和专家的两两对比，确定最佳实施方案，如表3中给出“平台流程不支持报批需求采集”方案权衡，通过AHP方法确定总得分：方案一80.78，方案二95.15。故选择得分高的方案二“平台设计更改流程延伸方案”，并制订了对策表并实施。

对策实施1：针对“平台流程不支持报批需求采集”，采用平台设计更改流程延伸对策。从每一个更改ECP出发，建立报批和发放的数据传递流程，将平台标记为型号设计资料Y的图样和文件自动传递给适航，适航填写批单后，自动传递给档案发放。制定平台设计更改报批需求采集环节和传递环节的过程决策程序图（PDPC）。更改数据发放周期效率提升45%，需求采集及时率达到100%，发放准点率达到90%。型号设计资料数据报批发放效率大幅提升，完整性也得到有力保证。对策实施得到预期目标，对策实施有效。

对策实施2：针对文件培训学习不到位问题，采用点对点网络发散培训对策，组织构型管理员进行大范围的培训宣贯，监督各团队CCT/IPT内部开展有针对性的培训活动，并在ECP各环节平台提供主观提醒。培训宣贯结束后，重新从共35道题的题库中选取了14道共100分的题目，以问卷调查的形式发放给各CCT/IPT团队，调查对工程更改控制和型号设计资料学习的结果。培训后优良（80分及以上）率从32.91%提升到96.47%。达到预计目标（超过80%），对策实施有效。

表3 方案AHP对比

对策实施3：针对评估流程环节繁琐问题，采用ECP评估流程并行处理对策，小组成员组织各利益攸关方明确流程环节职责，清晰界定分离面，并根据职责分工的分离面进行流程结构拆分，将地位相同、无信息交互活动的环节并行，避免流程加长。完成流程改进工作后，小组从更改评估的平均周期、发生驳回ECP的占比和有驳回ECP的平均驳回次数三个维度对实施效果进行评估。在流程调整工作完成后，工程更改评估的评估周期减少25.6%，同时发生过驳回的ECP占比以及有驳回ECP的平均驳回次数均明显下降，三大指标都满足公司红线要求，达到预期目标，对策实施有效。

六、效果检查

活动效果一：工程更改达标率稳步提升。小组将整个 QC 活动活动前、活动中、活动后工程更改达标率做了对比：通过小组活动，工程更改达标率成功超过了65%的目标，活动目标达成。小组成员统计10～12月（巩固期）工程更改达标率平均达到68.19%，且从巩固期三个月的趋势中可看出工程更改达标率在稳步提升，QC小组改进效果在持续发挥作用。

活动效果二：主要症结得到改善。小组成员利用平台报表功能完善改进后过程故障模式与影响分析，并通过Pareto图进行活动前后对比分析。通过小组活动，活动前的主要症结——适航报批需求采集不及时和更改评估周期长，已经得到了改善，不再是主要症结，活动目标达成。

经济效益分析：工程更改提速会带来直接经济收益。仅以“工程更改周期改进前后”指标，测算工程更改流程改进带来的经济效益。每月节约人力和管理成本=更改数量/月×（改进前周期-改进后周期×单位更改占用工时/天×单位工时价格。QC小组活动投入成本测算：一次性投入成本=投入工时总数×单位工时价格+平台成本。仅通过“工程更改周期改进前后”一个指标经济效益测算，人力和管理成本每个月可节约176.25万元人民币，节约成本占总成本42.55%，实际一次性投入成本仅16.875万，仅2017年节约经费达到511.98万元。

社会效益分析：QC活动后，更改流转率得到了有效提升，缩短了更改周期，提高了达标率，保障XX项目工程更改活动有序高效的开展，有力保障了XX项目设计优化和运营支持活动。同时，降低更改对生产线和航材在制品报废和返工费用，减少利益相关方抱怨，聚焦了宝贵的人力、精力，提高了公司产品运营现场响应速度。

为了巩固QC成果，小组成员把活动中行之有效的措施形成一系列标准，包括程序标准化、培训/问卷标准化、平台和操作手册标准化；其间形成的《工程更改构型控制准则》等4项标准文件，经审批、归档，已下发实施；构建构型管理题库，组织培训、问卷测试，建立常态化的培训机制，定期开展构型管理相关问卷测试。

通过本次QC小组的活动，团队的质量和改进意识显著提升，团队协作和逻辑能力显著增强，能够熟练掌握并运用QC工具和方法，形成了“讲方法、讲工具、讲思路”的问题解决能力。QC小组经上海市质量协会推荐参加评选，荣获“2018年全国优秀质量管理小组”称号。