□ 姜 波

(天津商务职业学院，天津 300221)

1 引言

企业要想成长为多元的跨行业持续发展的精英企业，需要具备满足客户需要和持续增长营业额及收入的能力。A公司在企业管理中推行基于价值的六西格玛(Value Based on Six-Sigma，VBSS)管理。VBSS管理法的目标是通过改进价值链全过程的价值活动来提高产品质量、改进客户服务、加快产品研发速度并推行精益化生产。VBSS管理从启动以来，为A企业实现了多年的持续营业收入增长，是A企业保持持续改进的有效管理模式和企业持续发展的秘密武器。

本文以A公司为例，对其VBSS实施中的管理策略进行了分析探讨，期望为其他企业探索管理模式提供有价值的借鉴。

2 VBSS管理模式提出的背景

西格玛(Sigma)是一个用来描述变异性的希腊字母(s)，它是一个表示出错概率发生的指标。六西格玛(Six Sigma)是由在摩托罗拉工程师比尔·史密斯(Bill Smith)于1986年提出的一种以产品出错率不超过3.4%的品质要求来改善质量的同时降低成本的流程管理技术，它在总结全面质量管理(Total Quality Management,TQM)经验的基础上，结合流程管理技巧的精华和有效的方法，在20世纪90年代中期开始被通用电器公司(General Electric Co.，GE)应用并获得了巨大的成功，其后该管理法被摩托罗拉、惠普、戴尔、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业广泛应用，成为一种有效提高企业竞争力的管理模式[1-5]；价值驱动((Value-Driven)是美国管理学家托马斯·彼得斯(Thomas Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert H.Waterman)在《追求卓越—美国优秀企业的管理圣经》中提出的一种使企业经营管理达成卓越境界的管理方法，他们认为优秀企业都具有以明确而一贯的价值体系指导经营管理活动的基本属性[6]。

VBSS管理技术是以价值驱动为基础同时与六西格玛管理技术相结合的一种追求持续改善的管理技术，是企业在越来越频繁地应对更多品种、更低价格、更好质量、更快发货速度等要求的压力下，为适应市场需求在降低流程中的浪费同时缩短周期时间来持续地集中企业优势资源以获得最大价值的一种管理模式。

3 A公司VBSS管理策略的实施分析

A公司是一家服务于全球市场的多元化工业企业，注重持续改进以提供高质量和服务，超越客户期望，为股东增加价值。

A公司将顾客、供应商以及企业内部各职能全部看作自己的客户，在推行基于价值的VBSS管理过程中，非常重视对各层客户的持续改进。它一方面确保公司管理层的各种决策符合股东的利益，同时关注公司的各项措施对员工、客户、以及供应商等各方面产生积极的影响。

A公司VBSS的实施模式为：根据价值链活动划分价值中心，价值中心分派一名冠军(Champion)来确定该中心最有价值的改进计划。每个项目由一名经过培训会使用统计工具的黑带(Black Belt,BB)主持，从提高质量、改善客户服务、加快产品开发等环节获得改善并使生产更为精益。其VBSS管理模式如图1所示。

图1 A公司基于价值的VBSS管理模式图

本文从A公司在价值链管理中通过实施基于价值的顾客、供应商以及企业内部管理视角，分析探讨如何通过持续改进策略，不断为客户创造价值，保持公司利润的持续增长。

3.1 基于价值的顾客管理

A公司推行以市场驱动和顾客需求为导向的顾客管理。对市场做出快速反应，以订单驱动生产(Make-to-Order，MTO)，通过技术设计和工程建设为顾客提供高品质的解决方案，保证满足客户的关键需要；同时保证及时交货，定期向客户征求意见，及时解决问题，为客户提供充分的价值。

具体策略包括：①推行闪电式开发产品，在尽可能短的时间内向客户交付产品；②从发现并解决问题、满足需求和要求以及快速应对紧急情况三个角度来提高顾客满意度；③主动走访客户，倾听客户的声音，帮助客户确定需求并满足需求；④标准化和规范化名称，让客户更好认知公司的业务；⑤定期推送各种市场消息，吸引新客户，保持老客户，打造品牌优势并积极开拓新市场。

总之，以市场为导向注重顾客需求使A公司在顾客管理方面保持持续竞争优势，关注顾客需求并积极引导顾客的需求使A公司比竞争对手更有吸引力，同时也使其价值链能为顾客提供更大的价值。

3.2 基于价值的供应商管理

A公司将自己的大部分非核心业务实施资源外取。虽然公司业务领域广泛，但是内部没有很深的纵向一体化，而是以横向一体化获得较大的柔性，保证主营业务的高速增长和总利润的不断增加。

主要策略包括：①对于供应商资源的管理实行全球采购战略。在全球范围内选择自己的战略供应商并结成战略联盟，共担风险，共同发展和双赢；②在总部设立全球物料管理中心，负责全球范围内战略供应商的管理。物料管理中心建立有一套适合自己产品的供应商选择与评估体系标准，它将原材料的采购与产品的研发活动并轨，并纳入VBSS管理的轨道，不仅提高了新产品上市的成功率，而且加强了自己的供应基础，获得了企业需要的能力，同时也使供应商获得了发展；③全球物料管理中心不仅负责全球范围内战略供应商的管理，而且不断推行将物料本地化(Localization)的低成本中心战略；④与供应商保持良好关系，做良好客户。对供应商所提供的产品和服务，与其共同建立明确的检验标准，并帮助供应商持续改进质量，为最终的客户增加价值，共享由此带来的各种利益。

总之，A公司在基于价值的供应商管理中，通过建立自己的供应基础来获取需要的能力；通过资源外取策略合理分配企业内部与外部资源，并强化自己的核心专长；与供应商充分合作，共同发展，共同获利。

3.3 基于价值的企业内部价值链管理

A公司通过对企业内部价值链中各有关基本活动和辅助活动的持续改进，来推进VBSS策略的实施，实现价值增值。

①基于价值的信息策略。A公司注重外部及其全球各个事业部的内部信息化沟通，推行企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)管理使集团内各业务部门的信息管理系统化。公司集团建立统一的IT 基础平台，加速信息共享的速度，实现经济的节省效益，推动公司信息管理上新的台阶，形成关键的竞争优势。

②基于价值的产品开发策略。A公司推行基于价值的产品开发(Value Based Product Development，VBPD)计划，把重心放在产品生成的两个关键领域即选择具有独特功能地满足客户需要的正确产品和以比竞争对手更短时间内上市。VBPD关注的是价值链管理的全过程即从产品构思开始到最终交付，而非着眼于产品开发的某些局部。以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，摆脱获利较少的业务，避免跟在竞争对手后面开发模仿性的产品，这样开发的独特产品可以产生更多的边际利润，更大的市场份额，更高的利润回报率，以及更满意的客户。

③基于价值的营销策略。A公司营销人员主动走访客户，倾听客户的声音并分析挖掘顾客背后的情感，将客户的意见通过VBPD计划转化成客户真正注重的功能、特性和产品设计，通过倾听客户的呼声来增加销售和收入，获得更多的市场份额和利润。

④基于价值的人力资源策略。A公司将自己的员工看作是企业的内部客户。在强调对外部员工持续改进的同时，对内部客户也重视改进，为有志升迁的员工提供发展空间。具体做法包括：一是职务轮训。让员工通过学习机制得到轮训，获得经验能力要素，成为企业未来的称职领导；二是师徒计划。通过建立师徒关系，下属获得18至24个月的个人发展指导过程和个人进步定期评估过程；三是公司培训。包括课堂培训课程和网上远程培训课程。员工运用网络传输技术获得培训资料，参加网上适时讨论，学习公司的员工行为守则和利益冲突解决方法等，并参加网上员工民意调查等活动；四是领导才能培训。培养领导的锐意创新能力，领导才能培训计划包括团队领导、人际交流、辅导咨询、言传身教四种能力的培养;五是VBSS绿带培训。建立与著名大学的远程教育资源链接，从网上传授VBSS培训课程，每年为公司培养绿带选手。这些绿带选手是公司VBSS的实施者，他们将学到的技能应用到VBSS具体的改进项目实施中。

⑤基于价值的流程重组策略。ITT工业集团通过VBSS项目管理小组，设立专职的黑带职位，不断对企业内部价值链流程中关键与基本的活动,以及原有的业务流程进行思考和重组，使反映企业竞争能力的质量、成本、速度和服务等要素获得明显的改善和提高，以适应市场竞争的需求[7-12]。

总之，A公司在基于价值的VBSS实施过程中，通过信息策略、新产品开发策略、营销策略、人力资源策略对企业内部各职能部门的价值活动进行持续改进，并通过流程重组等价值创新手段来实现价值增值。A公司在实施VBSS的过程中，不仅销售收入增加，而且其他的一些财务指标包括利润、边际贡献、现金流量也保持了持续增长的态势。

4 结论

通过以上对A公司基于价值的VBSS管理模式的实施策略分析，总结得出以下结论：①以价值为基础的VBSS价值链管理是A公司保持持续增长的竞争优势，指导A公司不断寻找新的收入增长点和创造新的价值。其中以市场为导向注重顾客需求的顾客策略是其保持持续竞争优势的原因所在，关注顾客需求并积极引导顾客的需求使其比其竞争对手更有吸引力，同时也使其价值链能为顾客提供更大的价值；②通过建立自己特有的供应基础来获取需要的能力，通过资源外取策略合理分配企业内部与外部资源，并强化自己的核心专长，与供应商充分合作，共同发展获利的供应商管理策略是其以价值为基础的价值链管理获得成功的关键策略；③通过信息策略、新产品开发策略、销售策略、人力资源策略等对各种价值活动进行持续改进的内部价值链管理，以及流程重组等价值创新手段是实现价值增值的重要保证。