李有秩

[摘要]随着乡村振兴战略的实施，中国农村正在发生重大变化，也为农村信用社带来了发展机遇。面对机遇，中国农村信用社需要从战略层面重新思考自己的经营、管理策略，在转型升级中抓住机遇。从战略管理的基本概念、特征、方法入手，结合中国农村信用社的战略管理现状及内外部环境，分析了中国农村信用社的战略选择。

[关键词]乡村振兴战略;战略管理;中国农村信用社的战略选择

[中图分类号]F832 [文献标识码]A

当前，“三农”问题展现新趋势，农村经济环境有大改变，金融业态出现新情况。中国农村信用社需要从战略层面重新思考自己的经营、管理策略，在这轮的经济调整周期中保持自身的竞争优势。

1 企业战略管理概述

战略管理理论起源于20世纪的美国，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。

1.1 企业战略管理的定义

企业战略管理与企业战略息息相关，但不同于企业战略。亨利﹒明茨伯格用5P来定义战略，亦即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）与视角（Perspective）。而企业战略管理是指企业通过制定、实施、评价战略规划以实现目标的管理过程，强调的是管理的动态过程。战略管理之要务在于帮助企业确立并完成其根本使命和经营目标，不同企业的具体使命与目标可能千差万别，但所有企业战略管理的目的在于取胜。

1.2 企业战略管理的类型

按照企业管理层级分类，企业战略管理可分为公司战略管理和业务战略管理。公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合各个职能部门的生产、管理行为，业务战略管理服务于公司战略管理。

按照所适应商业环境的不同分类，企业战略管理分为经典型战略管理、适应型战略管理、愿景型战略管理、塑造型战略管理、重塑型战略管理。在商业环境可以预测、竞争基础稳定的情况下，企业应该采用经典型战略管理;在商业环境无法预测且不易改变的情况下，企业应该采用适应型战略管理;企业认为自己能够凭自身的力量创造或再造商业环境的情况下，企业会采用愿景型战略管理;当环境不可预测但具备可塑性时，企业应该采用塑造型战略管理;当企业在严酷环境下求生存并企图重新获得竞争力时，应该采用重塑型战略管理。

1.3 企业战略管理的特点和功能

企业战略管理是一个开放的有机系统，具有开放性、整体性、动态性、连续性等特征。战略管理使企业能更加主动，而不是被动地创造未来;能加强企业对内外部威胁的认识;能让管理者和员工更亲近企业，并全身心地投入企业的建设。格林利（Gordon Greenley）认为企业战略管理可以有许多益处：帮助识别和寻求机会;为管理问题提供客观视角;为改善企业活动的协调与控制提供框架;将不利条件或变化的影响降到最低;使重大决策更好地支持既有目标;为已识别的机会配置更有效的时间和资源;用更少的时间和资源纠正错误;为内部沟通搭建平臺;将个体行为集结为整体的努力;为阐述个人责任提供基础;鼓励前瞻性思考;鼓励员工对变革持积极态度;为企业管理提供某种程度的纪律性与规范性。

2 中国农村信用社战略管理现状

20世纪90年代后期，中国农村信用社开始从农业银行脱离行政隶属关系，全国各省政府成立省级联社对全省农村信用社进行管理。中国农村信用社的社会功能、市场定位、发展目标在这个时期得以明确。中国农村信用社独立的市场主体地位得到完全的确立。随着银行业市场竞争的加剧，中国农村信用社对战略管理的需求越来越迫切。

受各省经济发展水平、管理水平等因素的影响，各省农村信用社对战略管理的认识不一，但无论管理者是否意识到自己的战略，每个农村信用社或公开或隐含，或有意企图，或自然突现的进行战略管理。比如，许多省级联社设立战略发展委员会或发展规划部，浙江省联社设有发展规划处，安徽省联社设有发展规划与调研统计部，甘肃、河北、吉林省联社设有战略发展委员会，试图对农村信用社的发展规划进行统一管理;许多农村信用社提出自己的使命或战略目标，比如，福建农信提出打造“四好银行”的战略目标、吉林农信提出以“社社变商行”为战略目标、浙江农村信用社以“一条道路、两场革命”为战略构想。

尽管战略意识已被广大农村信用社所重视，但是重战术轻战略、重眼前轻长远的问题仍旧比较突出。主要表现在以下三个方面。

2.1 缺少明确、科学的战略规划

大多农村信用社以规模扩张为主要经营指导思想，缺乏明确的发展目标及长期战略构想。服务“三农”是中国农村信用社的使命，是向外的，是在社会领域而非竞争领域的战略。它所要解决的是中国农村信用社的社会合法性问题。中国农村信用社作为企业法人还要有明确的经营目标，这是企业内部的价值目标。只有有价值的企业才能生存下去，进而才能完成使命。战略规划要围绕经营目标制定，战略是实现目标的方法和手段。

2.2 缺乏战略执行力

战略管理的要件不在于“知”，而在于“行”，一个完美无缺的战略规划，如果执行不力，最终也是一纸空文。现实中，由于对战略管理认识的偏差，认为战略属于务虚，业务属于务实，中国农村信用社作为一个追求利润最大化的企业，应该“务实”而淡化“务虚”，从而产生了重业务发展轻战略管理的倾向。一些高级管理者对战略管理工作重视程度不够加剧了轻战略管理的倾向。缺乏一个强有力的战略管理部门，理事会下属的战略发展委员会的职能过于“虚”化，仅仅负责战略规划的审定，对战略实施和战略控制工作没有深入。而经营层面的发展规划部的工作重点也仅仅落实在战略的制定，对战略的宣导、执行、推动、评估、反馈工作并不深入。高级管理层不重视，战略主管部门不作为，企业员工不认可，就没有战略执行力可言。

2.3 业务发展与战略管理相脱节

业务要围绕着战略目标发展才不会偏离方向。许多农村信用社没有把企业各项业务统领到发展战略中来，有些业务的设立与开展纯粹是迎合政策或者是被动模仿。没有考虑到自身经营宗旨、服务对象、战略目标的产品创新、业务拓展对企业的长远发展是不利的。

3 中国农村信用社的战略选择

战略的确定总是根据投资者或经营者的偏好观念，经过一定的程序在可供选择的方案中进行取舍。这种取舍决定了一家金融企业整体的风险与回报的平衡水平、价值增长空间、资产质量水平和风险管理路径。在董、理事会层面，要明确办一个什么样的中国农村信用社，要确定战略发展思想、经营理念，要明确定位、业务领域、服务对象及经营方式，同时也要深入研究社会责任。

3.1 企业的愿景与使命

彼得·德鲁克认为企业并非由其名称、规章制度或公司章程来定义，而是由使命定义，企业只有清晰界定了使命和组织目的，才能制定明确和现实的企业目标。约翰·凯恩认为公司愿景可以集聚资源，指挥行动，激励员工，进而推动企业取得出色业绩。愿景回答“我们想成为什么”的问题;使命回答“我们的业务是什么”的问题。理解愿景和使命的最佳方式，是回到企业初创时期，了解企业创立的目的及其所秉持的理念。

中国农村信用社创立之初的主要任务是：依照国家法律和金融政策的规定，组织和调节农村资金，支持农业生产和农村综合发展，支持各种形式的合作经济和社员家庭经济，限制的打击高利贷。随着社会的发展，中国农村信用社的业务对象也由社员扩展到了全体农民。因此，中国农村信用社的使命就是组织和调节农村资金，服务“三农”。

中国农村信用社改制以来，其经营管理水平都有极大提升，中国农村信用社的使命得到相对较好的履行，但是企业愿景被许多中国农村信用社所忽略。许多中国农村信用社没有认真思考中国农村信用社“想成为什么”这个问题，走上股份制银行求大求全的发展道路，舍弃了自己业务专长，正在慢慢丧失自己的核心竞争力。中国农村信用社应该成为农村金融、民生金融、普惠金融的主力军，应该成为农民邻家的银行，成为农民资产管理、个人财务管理、个人筹融资的顾问和帮手，充分发挥地缘优势，成为农民贴心的助手，在帮助农民成长的过程中实现自身的价值。

3.2 内部分析

识别内部优势/劣势、外部机会/威胁及清晰表述使命，是确立企业和战略的基础。企业确立其目标和战略是为了强化优势克服劣势。资源理论（resource-based view，RBV）认为，为取得并维持竞争优势，企业的内部资源比外部因素更重要，当外部环境复杂多变时，企业本身的资源和能力将成为决定企业特征更加稳定的基础。根据企业自身能够做什么来界定企业，可为战略制定提供坚实的基础。

资源理论把企业内部资源分为三类：物质资源、人力资源和组织资源。对中国农村信用社来说，物质资源包括网点、设备、技术;人力资源包括所有员工、培训、经验、智力知识、技能和能力;组织资源包括企业结构、信息系统、商标、数据等。中国农村信用社在制定能带来持续竞争优势的战略时，应首先考虑内部资源的组合種类、数量及性质，应开发和寻找企业独特资源与能力，并不断维护和强化这些资源。有价值资源包括三个大特征：稀缺性;难以模仿;不易替代。

首先是物质资源。中国农村信用社在农村中的物理网点多，但是设备、技术相对落后。中国农村信用社要充分发挥县域中点多面广的优势。互联网金融、电子产品的极大丰富，确实弱化了银行业物理网点的传统功能，但是只要转变物理网点的传统功能，对其功能进行优化，点多面广是可以成为中国农村信用社独特优势的。马云声称通过互联网金融消灭传统银行。但另一方面，马云也提出新零售，强调线上线下的融合，强调用户的互动体验，这是需要以物理网点作为载体的。阿里巴巴布局无人超市、天猫优品站;京东也在线下布局京东体验店，物理网点不仅没有消失，反倒被互联网巨头所重视。中国农村信用社也要把物理网点建设成有价值的资源。在设备和技术方面，中国农村信用社起步较晚，技术上不如国有控股大型商业银行。中国农村信用社要利用采购和外包的方法尽量缩小同国有控股大型商业银行在设备和技术上的差距。

其次人力资源方面。在员工培训、经验、智力、知识、技能和能力这几方面，除了经验，其他几方面都可以通过市场的手段来提升。不符合稀缺难以模仿、不易替代的特征，不能称之为有价值资源。中国农村信用社的一线员工长期在农村贴近市场，贴近农民，员工与农民之间不全是服务与被服务的关系，更像是街坊邻里的关系。这种地缘亲近，熟人之间的工作模式是中国农村信用社特有的。中国农村信用社员工的工作经验便是稀缺难以获得的，是不可替代的。大型商业银行主要是服务城市中的“陌生人”，中国农村信用社切不可简单照搬它们的模式。

其三，组织资源方面，在企业结构，信息系统，商标数据等方面，中国农村信用社在企业结构上也是独一无二的，可以发挥大系统小法人的特点;在商标方面中农村信用社的招牌和标识，在农村有广大认可度，不可轻废。

3.3 外部分析

外部分析的重点是关注识别和评价超出企业控制能力的外部影响因素和事件，进而甄别出机会和危胁。战略的制定与选择要使企业能充分利用机会，清除或减轻威胁。外部影响因素和事件可以分为五大类：经济因素;社会、文化、人口和自然环境因素;政治、政府和法律因素;技术因素;竞争因素。

3.3.1 经济因素。（1）有利因素。宏观经济将继续保持中高速平稳增长，经济增速放缓但总体呈现出“缓中趋稳，稳中向好”的局面，经济长期向好的基本面没有改变，特别是小微经济，绿色经济，高端制造等新型业态大量涌现，为农村金融机构发展带来新的机遇。

（2）不利因素。产业结构将加快调整，落后企业将被市场淘汰，新兴企业发展壮大还需要一个过程;居民消费需求不旺，农村消费市场将会受到冲击;证券市场的改革持续深入，各种新型金融工具的出现、新的支付结算渠道的广泛发展都会挤压中国农村信用社的发展空间。

3.3.2 社会、文化、人口和自然环境因素。（1）有利因素。国家二孩政策让农村新生人口有所增加，农民对子女的各项支出也随之增加，金融需求也会增加;农民素质不断提高对金融产品、电子银行业务的接受能力不断提高;农民传统存储观念根深蒂固，农村居民储蓄还有上升空间。

（2）不利因素。城镇化进程的加快，农村人口向城市转移，大量农村人口流失;人口老龄化，特别是中国农村信用社客户老龄化的问题进一步加剧，农村越来越开放，走出去、引进来的人越来越多，农民的议价能力、对金融产品的质量要求都越来越高。

3.3.3 政治、政府和法律因素。（1）有利因素。中共十九大提出乡村振兴战略，国家将加大对“三农”的扶持力度。政府加大农村转移支付力度，农村社会保障、养老体系将更加完善，市场的活力将进一步得到激发。党和国家领导人多次强调中国农村信用社服务“三农”的功能定位，充分肯定了中国农村信用社取得的成绩。国家为推动普惠金融发展，将积极推进农村金融制度创新，农村金融市场将更加活跃。在货币政策方面，政府将延续对中国农村信用社的优惠政策。

（2）不利因素。金融安全作为国家安全的重要组成部分，防控金融风险，强化金融监管，严格问责将成为常态。中国农村信用社面临更加严格的监管和资本约束，去杠杆和化解风险的压力加大。

3.3.4 技术因素。（1）有利因素。与银行业相关的技术主要是指信息技术，21世纪以来，随着IT的重视，IT人才越来越多，科技人才市场也更加活跃。中国农村信用社因此可以通过市场的手段获取科技人才及所需要技术。中小银行与大型国有商业银行不再具有技术上的鸿沟。

（2）不利因素。中国农村信用社没有自己拔尖的科研团队，在科技前沿上相对落后，如：人工智能、区块链应用、大数据分析等方面。

3.3.5 竞争因素。（1）有利因素。同行间的竞争，一方面中国农村信用社专注于农村市场，其他银行机构没有把农村市场作为主要市场，中国农村信用社还有提升完善的战略期;另一方面，中國农村信用社深耕农村市场65年，农民对中国农村信用社的认同度高，只要中国农村信用社不犯战略性错误，在农村市场有优势。

（2）不利因素。股份制银行、邮储银行等商业银行纷纷布局县域，中国农村信用社的市场份额受到挤占;互联网金融打破区域限制，出现互联网金融取代传统银行业的苗头;移动支付的兴起逐步替代传统个人支付结算渠道，大量农村储蓄存款流失;国家鼓励民营银行发展，这也是中国农村信用社的潜在竞争对手。

4 战略分析与选择

通过中国农村信用社SWOT矩阵分析，中国农村信用社的战略选择是：坚持服务“三农”的市场定位，完善法人治理结构，加大金融科技的研发力度与应用广度，提升优化网点功能，合规经营，始终坚持贴近客户生产、生活的工作模式。

在确立经营战略后，战略管理过程并没有走到终点，战略思想还要转化为战略行动。战略制定的思想和方法差别不是很大，但是不同企业的发展结果却是差别巨大，原因就在于战略执行能力的差异。中国农村信用社要调动一切资源，培育支持战略的文化，服务于既定战略选择，利于在激烈竞争中取胜。

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