李 杨

(无锡市第二人民医院，江苏 无锡 214002)

医院集团化，这是目前国内大中城市在建成区普遍采取的一种医联体模式。一般来说，是在设区市、省会城市或者直辖市，明确由一家体量较大、业务较强的综合医院如三甲医院负责牵头组建，联合一定范围内的专科医院、社区医院以及护理、康复等医疗机构，形成资源共享、分工协作的统一管理模式。是确保卫生事业健康发展的有效途径之一[1]但在医院集团化改革的进程中，资源融合是主体，文化融合才是关键。

2016年底，无锡市政府以无锡二院为试点，采用紧密型院际托管帮扶的模式改革医联体建设。由三级甲等医院的无锡二院托管帮扶三级乙等医院的无锡五院，组建成“普仁医疗集团”，这种由三级医院之间的院际托管帮扶模式在国内尚属首次。新组建的医疗集团要在短时间内快速融合，才能稳定快速发展，创造多元价值。因此医院文化的深度融合在医院集团组建中就显得极为重要。在集团创建过程中，本文就集团文化融合进行了深入地探析。

一、背景

无锡市第二人民医院始建于1908年，是无锡市唯一的一所具有百年历史的医院，为南京医科大学的附属医院、三级甲等综合医院和JCI国际认证医院。医院发展遇到瓶颈：医院地处无锡市老城区市中心，占地面积狭小，也不能对外扩张，严重制约了无锡二院的医疗服务功能。

无锡市第五人民医院始建于1951年，为无锡市传染病医院，是无锡地区唯一治疗各类传染病的现代化三级乙等专科医院，同时也是江南大学附属医院。2011年，五院就开始易地新建。医院发展也遇到瓶颈：新院区建设用地比较富裕，但需要承担区域性的常见病多发病等诊疗职能，以五院现有技术能力很难承担起这个责任，且很难承受这样规模医院的运营。

集团采用理事会管理制度，由两家医院领导组成理事会，理事会领导集团管理，理事会成员参与两家医院的共同运营管理。在机构属性、人员配置上等保持“六个不变”：投入体制不变、干部任免不变、人员身份不变、机构性质与法人地位不变、资产关系不变、享受政策不变。通过努力，实现1+1>2的医疗资源整合的发展目标。

二、医院集团文化融合存在的现实问题

(一)文化背景不同

从两家医院历史背景分析：无锡二院是无锡市唯一一家百年老院，无锡西医的发源地，注重医院文化的传承和发扬；无锡五院为解放后建成的专科医院，两家医院文化背景不一致，造成归属感也不同。托管带来的文化差异必然导致两家医院的职工在文化认同方面发生内在冲突，影响着彼此间的沟通和协调。[2]

(二)文化理念不同

从两家医院社会定位分析：无锡二院是三甲综合性医院，服务群体广泛；无锡五院为专科三乙医院，服务对象比较单一，多为传染病人群。医疗服务对象的差异和社会责任分工的不同，也造成文化理念的不同，积淀出具有独自特色的文化氛围。这是由两家医院各自的发展历程和服务性质所决定的。

(三)文化体制不同

虽然成立了集团理事会，但在机构人员等属性上保持“六个不变”，使得两家医院在集团统一管理下仍保持相对的独立。这一关系的确定，托管实质上是管理合作，在医院集团化改革文化融合中会遇到员工工作行为理念、方式方法、价值追求等都与原有医院迥异，导致员工理解、接受出现差异，出现对新管理模式接纳有限、对新制度规范执行不力等问题。

三、医院文化融合的内容

“医院文化是医院核心竞争力的重要组成部分”[3]。医院集团改革过程，但实质是不同文化的相互渗透和磨合的过程。集团化改革首先要解决医院文化融合问题。

(一)凝聚文化归属感

强调普仁医疗集团的归属性。两家医院统一使用普仁医疗集团的院徽、院歌，统一工号牌和服装；树立共同的集团愿景；共同参加院庆系列活动等。提倡“普仁大家庭”的文化理念，两家医院各科室通过深入的交流学习，增进了解，缩小差距；在共同的活动中，增进友谊，也增进了彼此的融合，增加职工的归属感。

(二)提升文化价值观

集团依托百年普仁历史文化底蕴，积极开展寻找“普仁名医”、“我与普仁共成长”征文、“普仁科技文化周”、院庆升国旗唱国歌等各项活动。我们修建了“普仁医院历史陈列馆”，组织集团员工学习历史，共同传承普仁医院文化。在新一轮发展建设中，形成共同的文化价值观。

(三)规范文化行为观

医院文化也是行为文化，体现为一种行动力[4]。集团同质化管理是统一文化行为观的基础。集团建立统一的规章制度和岗位职责，实行统一的人事管理和绩效考核体制，统一员工的行为规范和服装礼仪。建立集团内部统一的信息共享平台，实现信息共享。[5]无锡二院于2016年通过JCI认证后，无锡五院于2017年也正式提出申请接受JCI认证。集团院景统一清晰，会使员工的行为理念一致，步调一致。

(四)统一文化发展观

集团成立初，集团领导班子提出“一体两翼—强专科，强综合”的发展战略[6]，集团的文化的融合，最终目的是让大家一起发展。集团领导对未来发展的战略，明确了两家医院在集团未来发展中的定位，统一了集团内部的文化发展观，让员工有了共同的愿景，对自己的职业定位和规划有了定位，形成较为统一的文化发展观。

四、文化融合成效

集团内部，来自不同医院的文化融合是一项长期、艰巨而又细致的建设工程。[7]无锡普仁医疗集团成立后，文化融合立即成为首要思想工作进行积极推进。两家医院文化在集团化统一管理下很快进行了渗透和融合，职工思想统一，步伐一致。2017年10月8日，无锡市普仁医疗集团(二院、五院)新院区正式启用，与南院区形成一体两翼“强综合、强专科”的医疗实体，总床位数达2354张，成为无锡最主要的医疗单位之一。搬迁工作“一次成功、一炮打响”，为无锡医疗卫生体系提供一个优质的医疗服务平台和范本。

五、集团文化融合的几点体会

(一)深入了解，循序渐进

文化融合的前提是认同，认同的基础是了解。只有彼此之间了解对方的文化，才能找到文化融合的契入点。文化的融合不是一蹴而就的事情，必须循序渐进，在工作生活中不断渲染感受，不断磨合融洽。文化活动是增加相互了解的有效载体，文化交流是文化融合的重要催化剂，必须要持久不懈的共同努力才能让文化成为统一的行动力。

(二)相互包容，取长补短

两家医院都有着自己的文化底蕴和文化特质，在融合的过程中，在所难免会有摩擦不适应。我们首先要正视这一现象，学会换位思考、彼此包容、取长补短。提倡“把困难留给自己，把方便留给对方”，才能让文化融化缩短周期，取得效果。在充分尊重对方原有文化的基础上，互相吸取文化精华，互相磨合文化差异，以此形成新的医院文化。

(三)一元主导，多元共存

两家医院集团化改革，为文化发展带来了机遇和挑战。文化需“百家争鸣”，为此集团确定以“百年普仁文化”为主导，其他文化共存多元发展的文化融合方针。要加强相互了解与交流，取长补短，凝练成更为优秀的医院文化。[8]不能顾己失彼，要共同发展才能达到文化共鸣。文化共鸣中才使全体员工由认同共同价值到真正践行。

(四)传承文化，统一步伐

“百年普仁文化”是无锡历史的瑰宝。传承百年文化，坚持文化自信，才能提高文化竞争力。让集团员工形成文化认同和统一的价值理念，目标一致，才能做到心往一处想，劲往一处使。形成合力后医院才更具生命力、凝聚力和竞争力。这是集团发展的软实力所在。