2014年，西高投管理的资金规模不到10个亿。然而短短三年之后，无论在管理水平还是资产管理规模，西高投发生了天翻地覆的变化，令人震惊。

“14年制定目标战略；15年招聘人才、包括整个制度和体系的磨合；16年开始管理规模的扩充。”回顾这三年，西高投董事长总经理宫蒲玲如此总结。

2014年，宫蒲玲奉命接管西高投，自此开始了二次创业。一上任，宫蒲玲就拜访和深度调研全国优秀的创投机构，在得到上级领导的支持下，对基金的管理体系和制度规范从体制和机制上松绑。

员工激励制度方面，西高投在董事会下面成立投资决策委员会和薪酬绩效委员会，并通过董事会、股东会出台了投资管理办法、薪酬管理办法和风险控制管理办法，对投资决策和薪酬激励进行了松绑。

薪酬基本按照市场化的标准，跟投方面，每个项目拿出5%的份额作为强制跟投，其中投资团队50%，30%左右给风控和投后部门，剩下的交给其他员工自愿跟投。

专业团队搭建起来后，西高投开始管理规模的扩充。2015年，西高投成为高新区战略性新兴产业引导基金的普通合伙人兼执行事务合伙人。资料显示，该引导基金总规模50亿元，原则上60%用于直接投资企业，40%用于参与发起设立各类股权投资子基金。

基金由西高投主导，引导基金的支持方式为优先股、普通股投资以及设立股权投资子基金。优先股的投资方式一般采取三年期，以银行同期贷款利率5-8折的收益率进行投资，三年后收回，继续用于支持其他企业。基金不以盈利为目的，主要是为了更多更好地扶持一批区内的好企业。至今，已经通过基金理事会决策的项目投资额总共有16.84亿元，包括48个企业项目，以及4支子基金，现在已经完成投资13亿元。

2017年下半年，西高投开始筹建专事于天使投资的子基金。对于这项决策，宫蒲玲是出于三点考虑：一是基数够大，目前西安高新共有4万家创业公司，数量仅次于北京中关村，用高门槛的商业理念来发掘，概率上有机会；二是业务前置，西高投此前投资的企业多是刚刚渡过“初创期”（2000-3000万收入），如果团队配置得当，能够将触角前置至创业型公司，投资回报应该更为丰厚；三是付出更多，创业型公司需要的不止是资金，更是指导和培育，宫蒲玲已下定决心，为所投创业企业提供更多的咨询、培训、业务撮合、提供舞台，几近于“手把手地带”。

“今年我们的重点在如何提升基金的管理水平，提升投资团队的专业化能力、管控能力、风险控制能力，包括投后管理质量，包括对项目募投管退综合分析和判断。我们专注做一个专业的GP，把投资管理这块做精做强。”

作为政府引导基金的管理人，不可避免经常会存在一些管理人的职责和政府的战略意图或者行为的博弈。为此，宫蒲玲经常需要顶住压力，平衡之间的利益关系。

在宫蒲玲看来，“国有”并不一定意味着陈旧和僵化。恰恰相反，国有创投机构一旦完成体制改革、机制创新，去除制约因素，其竞争优势非常明显。

为了兼顾政府的政策目标和基金商业目标的实现，西高投已形成“一个中心、两大板块”的业务架构和职责分工明确的组织架构，即公司以股权投资为中心，分政府业务和市场业务两大核心板块，并针对性成立了市场化业务部和政府事业部，采取相互独立的运行管理体系实现协同发展。

资金规模越大，管理的挑战自然也越大，尤其是钱多项目少的情况日益增多，造成一级市场的大泡沫。在宫蒲玲看来，原因也很简单，“一是各级政府大量出资组建引导基金，并交风投机构打理，体量巨大；二是金融系统资金大量释放，除险资、券商直投之外，银行信贷资金也在转型，其形式就是投贷联动；三是民间资金风涌而至，许多在传统行业积累出的资金，正在转场风险投资。”

“守得住寂寞、沉得住气”，宫蒲玲建议，广大机构和投资者要保持理性，更多致力于内在的提升，实现可持续发展。

目前，西高投累计投资项目200多个，包括大唐电信、炬光科技、铂力特、诺瓦电子、万德股份、山脉科技、力邦制药、欣创电子、上海小寓信息、益维普泰等一大批优质项目和明星企业。