陈涛

宜宾海丰和锐有限公司 四川宜宾 644400

1 企业集团财务共享中心简介

1.1 企业集团财务共享中心背景与意义

近年来，许多的集团化公司的战略导向逐步延展，不断地在各地设立分支机构，用来满足开拓市场的集体化发展的需求。但是这种延展使得传统财务的管理方式逐渐的显露出它的弊端，这时候建立一个统一的财务共享中心是非常明智的选择，在越来越多的集团化公司获取成果的同时又推动了财务共享中心的新一轮发展新潮。

1.2 企业集团财务共享中心原则

一是要国家经济转型发展的要求要符合。在经历了几十年的经济高速增长后，伴随着经济的逐渐发展，我国的经济也得到了新发展，经济的组成结构正在发生转型。近年来国家的多项改革政策例如深化供给侧改革，多方面的优化经济结构，让中国的经济可以持续发展。作为实体经济的主体，企业应该要积极的响应国家的要求，需要加快转型的速度，统一流程建设财务共享中心，使用企业财务管理的更高要求，迎合改革的需要。

二是促进转变企业集团财务职能。财务共享中心是对传统财务管理的再造发展，就是要把企业集团的财务会计做到流程统一和管理统一，用严格的规章制度规范企业资金收支的管理，将企业员工集中起来，达到降低成本并且提高效率的作用。通过财务共享中心的集中处理可以保证财务核算的质量与效率，促进会计信息的准确性，还可以将财务人员从繁忙的核算工作中解放出来，可以将更多的时间精力投入到其他的核心业务，要促进财务职能的转变，让普通员工也可以成为企业集团股东的战略伙伴。

三是要选择客户导向的市场型，一方面要将控制与服务分离开来，可以大幅的减少成本，还能提高服务的质量，另一面财务共享中心也可以提供专业咨询的服务，例如财务顾问或者是会计咨询等服务，可以将这些服务混合在一起，服务的始终都有权享受。在市场模式下，企业集团财务共享中心可以设置专业的管理团队，企业要制定相应政策，适当的行使监管的职能，这样的管理模式会比初级型管理模式更有灵活度。

四是要确定财务共享中心的组织模式的原则。共享服务组织的模式一共有三种，区域型、专业型与全方位型共享服务，例如区域型的就是将多个企业单位合在一起共同建立的财务共享中心，是基础的业务交易模式，是以企业整体降低成本为目标的一种组织形式，所以明确财务共享中心的组织模式，有利于成本的降低。

1.3 企业集团财务共享中心变化与创新

一是要明确共享定位，加强顶层的设计。财务共享中心的建设是一项企业的改革，是对企业财务管理的流程再造，应该要加强顶层的设计，保证财务共享中心的建设可以稳步推进。要明确财务共享中心的定位，加强企业内部的沟通，明确共享中心建设的需求，稳步推进建设与开发，保证财务共享中心的有效实施。

二是建立可以用来交流的机制，用来防范相关的问题与风险。财务共享中心并非是与业务割裂，要建立交流沟通机制并且完善机制，用来保证财务共享中心的运行。要组织相关人员定期进行交流会议，这样可以提高其对业务的把控能力。还可以让财务人员的优势发挥，可以让各地税务机关充分了解企业目前的发展，通过交流来提高材料的保送效率，确保企业的利益[1]。

三是加强了人员的培训。加强财务中心外部人员的培训，以及财务人员专业素质的提高都是重中之重，集团可以为员工规划发展路线，满足员工的发展要求，促进财务人员的专业素质，财务人员对企业的认同感就会提高，能够有效地帮助企业集团财务共享中心的发展。

四是要追求独立型的利润。独立型的利润模式，是企业集团财务共享中心共享服务的最终目的，作为独立体的财务共享中心，其主要是通过向客户提供服务来获取利润与收入的，是借着专业知识和专业技能进行竞争，服务费也趋向于“市场化”，收入及利润就成了其的经营目标，这需要不断的向新老客户提供财务产品与相关服务，要靠更新或者升级来维持老客户与吸引更多的新客户，需要不断发展。

2 当前企业集团财务共享中心的问题

2.1 财务人员的流失率逐年上涨

传统的财务工作都是需要人工的运作，财务人员的主要工作就是核算与管理，财务工作人员的工作量很大，而且含金量很低，大多数都是重复机械化的劳动，时间一长财务人员的专业素养就会下降，丧失对工作的热爱，对于财务工作是有弊无利的。还有因为工作简单所以工资不高，造成了很多财务人员认为没前途所以辞职，使得财务人员的流失率大大提升，人财务人员有了短视的行为，造成合算的准确率下降，人财务信息的质量得不到保障。

2.2 财务与业务独立分割开来

因为财务共享中心是在一个平台上的，能够将财务人员全部集中起来，有规范的制度将企业付款集中处理，这种制度虽然对提高效率有所帮助，但由于财务工作量很大，机械化的动作重复进行，就会很大程度的降低财务人员与业务人员之间的交流，沟通减少，财务人员对业务情况的掌握程度就只降不升，对集团现有的环境认识日渐削弱，将财务人员边缘化，财务信息的有效性会减弱。

2.3 共享平台的定位还不够精准

企业的财务核算职能单独抽离出来，财务共享平台是独立的，但是有的企业在实际的操作当中并没有正确的评估到财务共享中心的作用与地位，让成本增加，还有机械性的重复事项，让财务工作人员的工作含金量下降，本部的管理难度也直线增加[2]。

3 企业集团财务共享中心改革措施

3.1 增强企业财务共享中心的理念

集团企业的高层应该加强对财务共享中心共享化进程的引导，要深刻的理解到财务共享中心在企业集团中的重要性，用积极的态度来推动财务共享中心在企业的建设。

3.2 提高企业的管理水平

集团企业要更进一步的建立起管理财务管理中心的规章制度，用来统筹企业管理的范围，多方面加强企业的控制力度。对企业财务预算要有综合的考虑，强调预算工作的整合作用，优化财务管理中心的工作流程，避免发生责任的推诿，建立起独立的监督部门用来保障财务共享中心的工作的安全性。

3.3 提高互联网信息的利用水平

不断的完善财务管理中心的硬件和软件的设施来保证能够切实的利用到互联网信息的技术，还要定期的维护与更新，提高网络学习的利用率与可用水平加快信息传递的速度，让所有的财务职工都加入到财务共享中心的平台，加强财务员工的培训工作，提高财务处理的准确度与完整性，让传输和存储的数据尽可能的使用共享中心，提高信息传递的及时性。

3.4 探索和总结全球的财务共享中心实践的经验

在大型企业将经营活动转移到国外的同时还要持续规范海外经营的财务共享中心的管理，财务共享中心是作为跨地域、智能、整合企业不同领域知识最好的实践方式，是我国企业实现转型和完成国际化的拓展的重要手段和工具，所以企业要对全球的财务共享中心的建设吸取成功的经验，要组织相关企业定期进行经验的交流，还可以互相参观，学习彼此的成功经验与教训，少走弯路，为全球化的发展共同推进进程。