国有企业薪酬管理的问题与改进

2018-12-06褚昊

商品与质量 2018年43期

褚昊

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当今社会经济发展已经进入知识经济时代，企业之间的竞争越来越演变为人才的竞争，企业要想生存和发展，关键的是能否吸引人才、激励人才和留住人才，发挥人才的最大价值。建立一套科学合理的薪酬管理体系是解决企业人才问题的基础，对企业吸引高精尖人才、激励员工人尽其才,保证企业健康可持续发展具有重要意义。

1 国有企业薪酬管理的问题

1.1 薪酬构成不合理

国有企业的薪酬构成主要包括三部分，岗位工资、绩效工资、激励工资，但在具体的工资里，再考虑学历、工龄、职称、政策性补贴、其他补贴等，薪酬构成分得过细，薪酬结构零散，决定基础多而散乱。企业各层级之间的薪酬虽有差距，但差距不大，同一层级不同岗位之间薪酬往往没有差距，薪酬体现不了层级和岗位的价值。激励工资的发放又同岗位层级密切相关，与员工从事岗位的工作性质以及取得的工作业绩关系不大，多数情况下实行平均分配主义方式。

1.2 薪酬考核体系不完善

在国有企业薪酬管理体制中，各类激励手段的实施均面临不同程度的困难。最主要的原因即是缺乏科学的薪酬考核评价体系，现有的评价方法中突出问题便是定性评价多、定量评价少，针对性弱、可操作性差，很容易走过场、形式化，不能起到应有的考核作用。同时，员工评价结果受评价者主观因素影响较大，不同的人执行不同的标准，容易因人因事而异，容易产生任人唯亲的现象，更容易发生利益交换从而滋生腐败。

1.3 薪酬激励作用有限

由于企业管理者管理理念和员工认识水平的差异，再加上传统因素的影响，大多数企业执行的都是相对平均的薪酬管理制度，员工们的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。在薪酬管理体系中，激励手段有限，不能充分发挥激励作用，不能充分调动员工的积极性。“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等观念和现象深入人心，直接影响了员工的工作积极性。这也是为人诟病的国有企业效率低下的重要原因[1]。

2 国有企业薪酬管理方法措施

2.1 让薪酬分配实现员工和企业利益的充分联结

企业和员工的利益能够得到一致化的“呈现”，这是当前企业人力资源管理工作中的一个重要的组成部分。相关企业管理者在展开人力资源管理工作的过程中，应该给予每一位员工充分的尊重和重视，不因为职位高低而对其忽视。对于企业内部员工遇到一些问题，企业的管理者应该给予充分的帮助和解决，及时的伸出援助之手，让员工真正的感受到企业的关注和关心，体会到家的温暖。与此同时，企业的管理者也需要给予每一位员工充分的信任，并且鼓励员工积极参与企业方面的管理，为企业的发展出谋划策。企业本身只有构建一个更加具备人性化特征的环境氛围，员工才能具备更强的归属感和凝聚力，才能更好的在企业发展的过程中发挥出自己的价值。在具体的薪酬分配模式的优化中，我们应该充分听取每一位员工的意见和建议，鼓励员工充分地进行参与，让薪酬分配模式的优化工作的开展具备一个良好的人员基础。

2.2 建立层次丰富的激励体制

在企业中，绩效分为总体绩效、部门绩效跟个体绩效。其中总体绩效指的是企业整体规划、销售水平、利润状况等。部门业绩指的是一个部门内规定目标以及计划的完成度等。而个人业绩则指的是职工个人的工作水平、工作业绩以及工作素养等，这三个当中，总体绩效占主体地位。由此通过建立多层次激励制度，根据员工们的业绩来决定他们的薪酬，从而使员工们看到进步或落后的差距，不仅可以调动员工们积极工作的热情，激发他们的好胜心，通过彼此的竞争来不断提升自己的业绩，提高工作效率，避免消极懒惰的局面。而且企业通过建立合理健全的绩效体系，在一定程度上，促进了员工与企业共同发展，增强了同行间的竞争力，对公司的长远发展起到了重要的作用。

2.3 建立科学的薪酬管理理念

首先企业应该对薪酬管理有一个正确的认识，正确的看待企业的薪酬管理对于企业的发展所具有的重要意义，通过吸收更多的人才以及对人才进行更加深入的培养促进企业发展，树立正确的薪酬管理理念，与此同时制定出与本企业相符的薪酬管理体制[2]。在企业的发展过程当中，应该不断地为企业储存更多的优秀人才，提升企业的薪酬竞争力，进一步促进企业的发展与进步。另外，实现企业薪酬管理以及发展战略相结合，对于企业的不同发展状况去选择更加科学、合理的薪酬管理方式。

2.4 以人为本，建立合理的薪酬体系

工作目标确定以后，要员工通过工作去实现，但每一个员工在专业技能、工作态度、个人追求等方面大有差异。这就要求企业管理者要对自己的员工队伍的综合情况深入分析，根据不同员工的特点，进行有针对性的管理。在统一的规则和目标下，因人制宜、因时制宜，从而取得最佳管理效果。因此，在建立薪酬体系时，要在全面掌握员工的特点和需求的基础上进行。要想实现薪酬激励效果的最大化，就必须重视员工的需求，甚至要考虑到同一员工在不同时期的需求都是不同，要根据员工的不同需求进行相应的设计[3]。比如，对收入较低的员工，要加大物质奖励的运用；对收入较高的员工特别是管理人员，则要重视精神激励的配合，在晋升、放权、创新等方面就要更加侧重；对从事高度危险、工作条件恶劣的员工，就要更侧重个人劳动保护、工作条件改善、提高岗位津贴、重视人文关怀等方面。这也是实现“以人为本”管理思想的应有之义。