摘 要 21世纪以来，我国政治经济飞速发展。面对全球化经济深入推进和竞争加剧，企业自身需进行创新性改变，只有这样才能勇立潮头。大型央企是国民经济命脉，央企的改革创新更有利于发挥其重要的支柱作用。财务管理是企业管理中的重要一环，因此持续对央企财务管理模式进行创新探索具有重要的现实意义，同时应成为企业发展的永恒主题。本文对当前中央企业财务管理模式中存在的缺陷和不足进行分析，对中央企业财务管理模式的改革创新提出几点意见，以促进我国央企财会工作稳步发展。

关键词 中央企业 财务管理创新 模式选择

一、中央企业财务管理模式创新环境

我国实行社会主义市场经济制度，国有经济和市场经济对我国经济发展共同起作用。中央企业作为国有经济和市场经济结合的代表企业，为我国的经济发展贡献了许多力量。但在央企发展和探索的道路上也暴露了一些问题，财务管理有待进一步加强。跨行业、跨地区、多层级的中央企业管理模式不断创新，为中国经济快速发展提供内生动力，但中央企业在快速发展和不断拓展的同时，财务管理滞后问题凸显，未实现资源配置的最优化，制约了企业的健康稳定发展。财政部顺势而为，及时颁布了新《企业会计制度》和《管理会计应用指引》等指导性文件，为企业财务管理创新指明了方向。中央企业如何进行财务管理变革，提升内生动力，增强企业发展的核心竞争力，成为财务管理者和实践者共同关注的焦点。

二、中央企业财务管理模式中存在的问题和缺点。

第一，中央企业作为我国经济的重要支柱之一，其涉及的业务范围越来越广，业务内容也呈现出复杂化趋势，因而对企业整体发展的要求也不断提高。财务管理发展模式相对滞后，财务管理模式创新性不足，央企财务人员存在疲于应对经营发展带来的重复性工作，财务管理工作增值作业不充分，经济增加值偏低等问题。同时，大部分央企虽较早应用管理会计，但由于企业内部的财政活动繁杂，管理会计的专业作用在企业中并不突出，中央企业还是需要一定的时间完成过渡与磨合。

第二，中央企业传统的财务管理模式与新时代新形势下的财务管理环境脱节。近年来，随着我国网络及科学技术的不断发展，经济全球化的观念逐步渗透到企业经营的方方面面。面对新的机遇和挑战，企业资源配置更新换代速度很快，更多依靠轻资产软实力抢占先机。作为新时代发展背景下的中央企業，其存在固定资产包袱重的问题，而适应市场环境迅速变化的创新性和敏感性等软实力不足。央企财务管理模式应适应企业资源配置重心的转移，从高度关注有形资产管理的老旧财务管理模式向符合战略管理的提升企业灵活性、敏锐性和前瞻性等企业核心竞争力和软实力的创新财务管理模式转型。

第三，中央企业内部工作人员对于创新的重视程度不足也是导致央企财务管理工作创新改革动力不足的重要原因之一。创新意识的缺乏主要受中央企业内部管理人员的考核体系制约。由于内部管理人员创新意识低下，中央企业在财务管理创新改革方面缺乏动力，财务管理人员不能在中央企业的财务管理模式创新上充分制定新的改革方案，最终导致中央企业财务管理未能与经营管理环境协同发展。除此之外，中央企业的财务管理工作压力也普遍较大，财务管理工作人员往往没有精力进行创新工作，对于自身创新能力培养的积极性也较差。因此，央企还应当进一步加强自身的人力资源管理工作，以促进财务工作人员在保持高效办公效率的同时可以有精力进行创新实践。

三、中央企业财务管理模式的创新性改革建议。

（一）顺应发展趋势，丰富财务管理创新手段

第一，深挖信息化手段，实现财务管理转型。现代信息技术水平的提高为财务管理工作转型提供了可行的技术基础，我国企业的财务管理工作逐步向信息化迈进。伴随管理会计工作的深度推进，财务管理工作将又一次进行里程碑式的革命。大型企业和集团需充分利用信息技术，将分散于不同区域、不同实体和不同行业的会计业务集中进行规范高效的核算和报告，从而在提高效率的基础上，进一步加强基层单位管理会计发展程度。

第二，占领数据制高点，为财务管理创新和企业发展提供内生动力。大数据技术是当前财务管理工作中重点应用的技术方向之一，Hadoop等大数据体系在财务管理工作中的应用，使得在财务工作中原本最难实现的风险控制工作的难度大大下降。在大型央企的数字化转型工程中，财务管理数据化转型是关键，构建数据化共享服务中心，推动大数据、电子发票、电子会计档案以及财务数据人工智能应用是基础。因此，应加速推动业务流程数据化、运营管理数据化和财务信息数据化，将企业数据化管理创新工作作为“一把手工程”，占领转型发展数据制高点。

（二）创新资金集中管理模式

央企集团管理层级多且复杂，层级间未全面实现系统循环和整体运行管理，多呈现高负债、高银存规模的“双高”状态。大型央企进一步加强资金集中管理，提高资金管理系统信息化程度，强化集团资金管控能力，发挥资金集中优势，以实现企业资金的使用价值最大化。

第一，搭建资金结算平台，建立企业资金池。建立集团内部金融管理机构或资金组织，如财务公司、结算中心和内部银行等，搭建资金结算平台，建立企业资金池。实现与金融机构系统的信息化融通，推动资金集中管理过程，达到资金自动集中上划和下拨，规避资金集中局限于部分层级和时间节点，实现资金全面集中。同时，通过企业资金结算平台实现账户管理、自动电子交互结算、资金平衡有序调动、资金内部调剂和外部资金融通管理功能。

第二，强化资金分析与管控，进一步提升资金管理附加值。对资金能量的分析和控制关系到整体资金的运作与风险分析流程，在企业资金风险控制方面，如果能够进一步强化对资金的管理和控制力度，开发出相应的资金管理系统，保证对资金的管控达到相应水平，全面平衡资金调动流程，使资金能够按照预定的走向和风险控制，确保大型企业的资金动向能够平衡有序，使资金管理的附加值能够得到相应的保障，保证企业利益。

（三）完善创新性激励体制，提高全面预算管理和绩效考核管理融合度

第一，将创新性成果指标纳入绩效考核体系，适度考虑创新成果考核比重。发挥绩效考核引导作用，提升对创新性成果指标的重视程度，引导全员创新意识，激发全员创新潜能，分析全员创新方法。

第二，随着企业规模的不断扩大，应进一步提升全面预算管理和绩效考核管理的精细度，并完成信息系统化和一体化同步管理工作。克服全面预算与绩效考核脱节的问题，通过信息化手段实现全面预算管理系统与绩效考核管理系统的融通性，实现数据传递的可行性和及时性，强化全面预算数据作为绩效考核管理的数据源作用，同時通过绩效考核管理手段增强对于预算管理工作整体的控制效果。

（四）业财融合，推动标准化建设，强化风险防控体系

中央企业体量大、风险点分散，在做好价值创造的同时，需加强业务与财务的融合，完善风险防控体系建设。

第一，将风险防控系统、业务系统与财务管理系统相融通，将财务管理工作向前延伸，将以报账为起点推进到以业务为起点，深化业务财务一体化建设，管控前移，提升企业的精细化管理程度。同时，建立风险防控数据与业务经营数据和财务管理数据融通交互，将进一步推动业务型财务、战略型财务、流程再造和系统整合推进，通过AI智能将大数据应用于管理会计与报告方面，提升决策数据的质量，优化企业内部控制，标准化建设，促进流程再造，提升作业效率，助力集团企业实现业财一体化、企业战略一体化。

第二，加强企业全面风险点梳理，定期完善风险点数据库，强化业务和财务融合程度，深化业务数据和财务数据的交互畅通性，保证经营和财务在风险可控的前提下作业，并将经营管理和财务管理中发生的新的风险管控点及时传递到风险防控系统，保证企业集团风险防控的时效性。同时，企业集团通过加强资金管理集中管控措施，将原来分散在各层面的风险点集中在总部进行监督和管控，通过集中结算、结算依据标准化，规避大额现金支出和结算经办岗位牵制等手段，对现金资金进行有效的安全风险管控。

四、结语

本文主要针对中央国有企业的特殊资金流程进行了分析和探究，并进一步针对国有企业的经济模式和资金动向进行了分析，同时企业内部也要进行体制调整，使资金流与企业发展需求相吻合。

（作者单位为中交第一航务工程局有限公司）

[作者简介：王旭（1986—），男，辽宁人，天津财经大学企业管理专业在职研究生，中级会计师，中交第一航务工程局有限公司财务共享中心副主任。]

参考文献

[1] 刘娜.创新国有企业财务管理央企模式的探讨[J].管理与财富（学术版），2010.

[2] 黎伯文.基于“互联网+”的中小企业财务管理创新模式研究[J].会计师，2018.