编者按

本文原载于2018年7月的《质量与参与》杂志。作者史蒂夫·波洛克是路易斯维尔大都市区政府的组织发展主管、美国质量学会（ASQ）认证的注册质量工程师（CQE)、注册质量审核员（CQA)、六西格玛黑带（CMBB）和注册质量/卓越绩效经理（CMQ/OE）；另一位作者达罗·莫特是路易斯维尔大都市区政府的绩效改进总管，为注册项目管理师，擅长地方政府内部的管理咨询。本文对路易斯维尔大都市区问题解决系统的更新进行了总结。

大规模转型，尤其是转型后如何持续产生效益，对于许多组织机构来说都是棘手之事。由美国肯塔基州的路易斯维尔市和杰弗逊县通过市县合并形成的路易斯维尔大都市区就做到了持续的绩效改进，然而领导层中很多人都认为，他们可以通过努力取得更卓越的成绩。路易斯维尔市长格雷格•费希尔就这样认为，他在2010年担任市长之前曾是一名成功的商人，还是六西格玛黑带大师。多年来在他的推动下，路易斯维尔取得了持久的改进成果。

路易斯维尔大都市区一直秉持的指导原则就是相信每个人都有职责推动组织转型。这种职责包括日常工作、持续改进和突破性行动三项内容：人们需要通过日常工作完成组织的基本任务；持续改进意味着在日常工作中逐步提升；突破性行动指的是具有创新性和策略性，并能实现绩效更上一层楼的项目。其中,日常工作和持续改进之间的配合尤其重要，它能确保对基础过程的定期研究，并以提升绩效为目标不断改进，而不是止步于现状。

路易斯维尔首先根据爱德华兹• 戴明博士关于过程变异的观点决定自己的系统是否需要更新。戴明博士提醒人们，不要在完全了解一个过程之前就对它加以改变，这些没有充足信息作为基础的改动被他叫做“干扰”。干扰意味着将过程变异的普通原因当成了特殊原因。如果已经解决的问题重新出现，通常表明有过程干扰存在，因为尽管做出了调整，但问题的根本原因并没有得到抑制或消除。举个例子，如果一个项目仅关注于提高一两个培训师的绩效，那么培训方式、培训材料以及受培训者的体验中潜在的问题就得不到解决。换句话说，如果联合调查只关注于表面症状，将起不到消除病根的作用。

问题解决系统简介

自2010年选举以来，费希尔市长就开始致力于通过全面质量管理的思路来实现路易斯维尔大都市区的转型。这一策略以“计划-执行-检查-处理循环（PDCA循环）”作为框架，策略的执行离不开2012年的一个全新团队——绩效改进办公室（OPI）的成立。OPI是市长办公室下直属的部门，由1名办公室总管、1名主任和5名多个领域的全面质量管理项目专家组成。OPI团队的主要工作是支持路易斯维尔的战略重心工作（见表1），并采用以数据、关键过程指标（KPI）的使用和团队协作为基础的企业式过程管理模式。该团队与26所机构的总管、主任和一组分析师们共同合作，这些合作伙伴被称为“绩效伙伴”。

O P I的成功有赖于高效的客户关系管理、营销技巧和咨询业务。OPI使用的过程管理模式LouieStat是市长、员工和机构领导一直在使用的检验绩效、发现改进机会，并跟踪项目进展的平台。LouieStat被认为是美国最为成熟的城市卓越运营计划之一，已经被各个市级政府作为范式采用。在费希尔市长的领导下，路易斯维尔大都市区由于它的城市温度、数字化政府和不断追求进步，在社会上赢得了不少赞誉。

发现改进机会

OPI创建了一个改进计划，见图1。该计划首先创造了一个简单但完善的工具用来收集部门的绩效数据。通过运用综合评估工具，OPI团队得以从2017 年8 月团队成员以及绩效伙伴的对话中收集信息。这一评估工具从PDCA循环、马尔科姆-鲍德里奇国家质量奖卓越绩效标准、《组织发展基础》一书、麦肯锡7S框架和创建品牌特色等来源借鉴已被验证的实践经验作为其一系列评估问题的基础。

最终的评估工具分为了三个部分:

•表2——品牌：OPI对客户服务体验的期望。

•表3——战略：O PI帮助他人的内容；服务：OPI如何帮助他人；系统：OPI如何管理自己的工作。

•表4——价值观：OPI团队成员对自己的看法；风格：OPI团队成员如何与他人互动；技能：OPI团队成员的优势。

图 1 项目时间线

表1 绩效改进办公室（OPI）规划要素

表 2 品牌相关评估问题

表3 战略、服务、系统相关评估问题

表4 价值观、风格、技能相关评估问题

OPI从收集来的信息中发现自己服务客户的过程效果差、效率低。在绩效评估之后，OPI认为在以下方面有必要进行改进：

•需要更深切地认识到人力、过程和科技对路易斯维尔大都市区的问题解决系统至关重要。

•过去采用的培训过程与组织的需求匹配不完善。一个领导就曾评论说，他会把雇员送去参加OPI的培训作为惩罚！

•部门的中心在线归档系统有300多个可用模板。

•部门成员没有作为一个团队工作。

•团队中存在绩效期望和反馈工具，但没有记录形成文件。

•OPI的品牌对于它的客户和职员都不清晰。

•日常工作的开展缺乏纪律。

•OPI团队成员和客户之间的团队文化缺乏协同性。

•OPI团队成员将自己的主要工作描述为促进导向，这与组织对他们能使用咨询技能作为变革促进者发挥更加积极作用的期望不符。

OPI决心接受挑战，解决这些问题。表5展示了评估得到的主要结论以及所采取的三种措施来改进的过程。

实施改进计划

从评估中得出的观点和经验对于制定改进计划至关重要。在图2中OPI用一页纸直观地展示了它的后续计划。OPI特意使用图像方式来展示，以反映OPI正开始改变，努力成为一个重点突出、更加简单的团队。

表5 评估结论与相应措施总结

OPI采用了以下方法形成一个全新的培训途径，这将对OPI的品牌知名度起到很大作用：

•“学习与成长”——由专项专家对相关领域的话题开展一个小时的演讲，话题主要包括：PDCA循环、5S、视觉展示板、客户体验图绘、行为洞察力、个体发展计划和 Microsof t®Excel®软件使用。

•所有培训话题都与PDCA相关，以形成通用的培训语言和途径。

•培训课程形成系列，以帮助在特定领域有相关需求的听众提升技能。

•课程在OPI的训练中心进行，或在其他机构。

•通过O P I的M i c r o s o f t SharePoint®可以下载相关的培训材料。

为了给日常管理系统注入更多动能，OPI使用了新的日常管理工具和一个客户反馈过程:

•“Just Do It” 项目、PDCA计划和项目管理工作都有了标准化的工作流程。

•一个称为“KPI Fire” 的云技术项目管理工具，确保进一步标准化。

•使用Survey Monkey® 和Poll Everywhere等电子调查问卷反馈工具支持OPI项目和绩效评估。

•每周举行例会来跟踪绩效、发现问题、找到重点改进机会。例会使用视觉展示板和清晰的话题结构来引导有关关键工作、问题、培训/咨询日程等的讨论。

建立新的绩效期望来推进一个更凝聚、更协同合作团队的建立。

OPI有一个战略计划档案。

•每个OPI团队成员每季度都会收到期望信（LOE）。

•LOE和OPI的战略计划相匹配。

•对每个团队成员都有正式的专业发展规划来促进技能提高。

•OPI团队成员的专业领域和“学习与成长”培训主题相符合。

延续新举措的影响

新举措已经初见成效。OPI通过使用不同的数据收集方法，更多地了解了项目的影响以及如何延续已采取措施的影响。

人力：团队协作

•调整岗位职责描述和岗位角色以便更好定义专业领域。

•建立更加高效的沟通平台以支持每周例会、职工会议和一对一对话。

•团队成员在职工会议上分享项目知识。

•2018年重点工作是战略性人才发展和保留计划。

•继续加强OPI与客户的协作。

•通过实时的客户反馈，OPI的团队协作途径有所改善。

过程：品牌——“学习与成长”

•“学习与成长”系列讲座增加了新开课程以支持组织战略。这些课程通过一个学习管理系统来进行管理。

图2 后续行动计划

•客户满意率的目标值不低于9分（满分10分），最近的平均数据是9.5分。

•每年参加至少两门课程的员工人数目标为100人，目前员工人均参加四门课程。

•每年每门课程的客户需求目标是两所机构，目前有五所机构要求参加四门课程。

•原定目标为从课程学习中产生五个项目，新的培训途径实行之后，已经产生了15个新项目。

科技：日常管理

•项目周期从原来的8个月减少到4个月。

•对于OPI重复协助的需求从2个项目增加到10个。

•前项目已经节省30万美元成本，仅对于内部课程的改进就节省了3.2万美元。

•OPI的日常管理工具定期升级以确保系统能逐步成熟。这些工具包括OPI如何分享知识和技能。

结论

通过领导力、对改进的决心和对人力、过程、科技的关注，可以避免大规模转型的失败。路易斯维尔大都市区政府的OPI团队在卓越的基础上更上了一层楼。