覃婧

2015年，国瓷永丰源承担西藏50周年庆典及新疆60周年庆典中央政府赠藏、赠新礼瓷定制任务；2016年，承担杭州G20峰会夫人午宴用瓷的设计、制作；2017年，先后承接“一带一路”国际合作高峰论坛餐具任务，承揽金砖国家会议两场宴会用瓷大任，承制《联合国防治荒漠化公约》第十三次缔约方大会高级别会议国宴餐具；2018年，承揽博鳌亚洲论坛年会宴会及会议用瓷……作为国瓷典范，国瓷永丰源始终坚持创新，树立“‘长路径发展意识，怀‘家国天下的思想。”值得企业借鉴。鉴于此，我们在简要概述其家业治理的基础上给出进一步做好家族永续的政策建议。

一、家业治理概况

我们从治理模式、“长路径”发展意识和企业社会责任以及公益慈善等维度，简述国瓷永丰源的家业治理情况。

1.“创五代-至亲”组合治理模式

国瓷永丰源从初创期至今可追溯至两百多年前，从“正玉瓷”创始人刘陕开始，走过创立初期和发展壮大期两个阶段后，发展至今，“正玉瓷”已传承至第五代——刘权辉。2005年国瓷永丰源红釉彩瓷、满堂红烧制技艺被评为“省非物质文化遗产”。抗日战争时期，刘氏家族陶瓷生产基本停滞，中华人民共和国成立后，“正玉瓷”第四代传人刘石丰凭借努力，将家族陶瓷产业一步步从作坊发展到广东永丰源陶瓷有限公司。在刘权辉的改革和带领下，历经40载，国瓷永丰源已从1878年的十几名员工增至1400名员工，2017年销售额达3亿元。如图1所示。

目前，刘权辉担任集团董事长兼总裁，把握公司整体走向，掌握公司重大决策权，下设公司运行委员会，负责公司整体运营；同时下设多个副总职位，分别负责生产、财务、行政人事、销售等。如图2所示。受儒家文化影响，中华文化中树立了以“家”为核心的思想理念，刘氏家族即是如此。国瓷永丰源股份均集中于刘权辉名下，其另外5姊妹部分也在企业管理层中，各尽其职。早在1991年，国瓷永丰源便引入了职业经理人，家族成员和非家族成员秉承统一标准，实行“创五代-至亲”的组合治理模式，刘权辉和其兄弟姊妹共同治理国瓷永丰源。在此种治理模式下，由于家族成员之间天然的血缘关系纽带以及出于家族声誉、对家族企业情感等社会情感财富考虑驱动，家族成员利他主义水平较高，相较于职业经理人，家族成员往往对企业有更为强烈的归属感，注重企业财富、家族声誉和社会地位的提升，从而降低了家族内部的代理问题以及机会主义，进而使家族企业的经营绩效显著提升。刘权辉表示：“家族的兄弟姐妹，有本事的一个能当十个，在困难的时候能够支持你，乃至献出生命。”

2.熔铸“长路径”发展意识

社会中能够避免短视从而长久维系的企业大多为家族企业，它们不仅有跨时代的理念，同时也善于去追根究底、思考未来，具备“长路径”发展意识。世界十大名表之首百达翡丽始创于1839年，至今已有179年的歷史，其品牌中，便体现了这样的“长路径”意识。百达翡丽的的广告词为“你实际上并不会真正地拥有一块百达翡丽表，在下一代中没准你能找到”。一个企业为下一步做出规划和定义，才会在现下和未来去付诸行动。

2002年，国瓷永丰源在深圳建厂，细心且善于思考的刘权辉在外考察时发现，日本人均工资在15万日元左右（约合1万元人民币），东南亚人均工资300美金左右，中东人均工资300美金左右，而中国人均工资仅50美金左右。他预测5年后中国人均工资将会达到东南亚水平，果不其然，仅3年后，中国人均工资便达到300美金。刘权辉认识到，市场是消化成本的来源。由此，在建厂初期公司对产品价格定位时，便已将未来社会成本考虑入内。自2002年起，国瓷永丰源产品定价便从未改变。

此外，在品牌建设方面，为做高端品牌，国瓷永丰源远赴日本以及欧洲贴牌（亏损），按照日本生产成本制订自己的产品价格、做出产品标准。这在当时的行业竞争中可为“孤注一掷”，在内部面临亏损，在外部面临同行的竞争压力。面对“内忧外患”，刘权辉倾力于产品创新，坚持品牌运行和品类同步进步，打响品类品牌，构建新的价格体系。刘权辉认为，一个企业在进行产品定价时，若将未来社会成本纳入考虑，需具备三大要素：资本、品牌以及创新。在“长路径”发展规划下，刘权辉带领国瓷永丰源坚持至今，逐年扭亏为赢，步入正轨。16年间，正因为刘权辉将其“长路径”发展意识熔铸在国瓷永丰源产品定价和品牌之中，才铸就了如今的国瓷永丰源。

3.“家国天下”情怀下的企业文化与社会责任

《礼记·大学》有云：“身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”国瓷永丰源尊崇于这样的“家国天下”理念，使其企业文化服从于社会责任。刘权辉认为“企业的素质反映员工的素质。 社会责任做不好，企业也没办法继续前进”“把员工的事情做好，就是为社会做好慈善。家庭问题解决了，才能关注到社会”。

通过一点一滴的积累，国瓷永丰源逐步从成为老家人的骄傲，到成为深圳人的骄傲、广东人的骄傲，再到成为中国人的骄傲。刘权辉的父亲即第四代传人刘石丰创立国瓷永丰源的初衷是为了解决家庭生活，为子女创造一个走出去的平台。现如今，对于第五代传人来说，他们的使命和目标是“争创影响世界的民族品牌”，瓷以载道，弘扬中国文化。目下，国瓷永丰源已经在北京、深圳两地修建了“国瓷博览馆”，用以展示中国千年陶瓷的辉煌魅力及现代中国极品陶瓷。此外，公司拥有400多名义工，支持公益慈善活动。

二、政策建议：搭建完善的家族治理结构

一个家族企业的百年传承离不开经过科学设计的家族治理结构，以保持家族和企业两个系统的平衡。国瓷永丰源引入职业经理人制度已有27年，且多位家族成员参与企业治理之中，在产品定价和品牌建设上熔铸“长路径”意识的同时，也应在家企关系中赋予“长路径“发展意识，进行家族与企业之间正式治理结构的搭建以助于家族、企业之间的沟通，促进企业运营和管理的专业化与制度化，在促进家族和谐的同时协调家企关系，从而持续谋求跨时代发展。家族治理结构主要包括家族机构和家族宪法，下面我们针对国瓷永丰源逐一剖析。

1.家族机构

家族企业的治理结构一般分为3个阶段：业主型治理阶段、混合治理阶段和现代治理阶段。在业主型治理阶段，企业的特征是企业所有权与控制权为创始人所有，家族内部问题通过内部沟通解决；在混合治理阶段，企业特征类似于业主型治理阶段，但是在此阶段企业日常运营已基本实现了职业化管理，且参与企业治理家族成员增加，企业治理问题较第一阶段复杂化；在现代治理阶段，家族企业已完全实现了职业化管理，同时企业股权的社会化程度已达到较高水平。就国瓷永丰源而言，根据前文所述，可认定为混合治理阶段。

鉴于此，我们给出如下家族企业治理结构设计建议。首先，设立家族理事会，家族理事会是家族的实际权力也是最高决策机构，负责处理家族日常事务、制定家族重大发展策略等。当家族规模不断壮大，可考虑邀请专业人士参与会议。家族理事会其下分设家族议会、家族投资中心以及家族委员会3个从属机构，家族议会除讨论家族重大事项决策外，可组织家族成员学习家族精神、家族价值观以及家族历史等，在成为权力平台的同时搭建一个家族成员情感沟通平台。家族投资中心主要负责家族业务外投资，逐步促成国瓷永丰源家企财产分离。未来可考虑引入家族企业治理载体——家族信托，实现家企财产的风险隔离。家族的可持续发展一方面在于企业本身，另一方面还在于家族企业后代的良好成长。家族教育委员会主要专注于后代成长发展，未来可考虑邀请教育专家对家族后代成员进行引导评估，针对家族财富管理、企业治理、财务规劃等问题组织家族培训班。随家族规模和家族企业发展变化，家族治理机构也会不断发展完善。如图3所示。

2.家族宪章

家族企业的治理除需要显性契约（《公司法》、《劳动法》等）外，同时也需要隐性契约以培养家族成员之间的合作文化、家族认同、决策能力等，巩固家族团结，保持家族企业的可持续发展能力，其具体表现形式即家族宪章。家族宪章一般包含序言、使命宣言、家族核心价值观、家族历史、家族企业治理机制等。

欧尚集团背后的穆里耶兹家族成员从路易· 穆里耶兹的11名子女，到如今的500名家族成员，家族治理依旧有序，即是依靠于树立家族统一核心价值观，家族成员认同家族利益永远大于个人利益，维护家族和谐。同时依附于成熟的家族治理结构（家族联合会即家族议会、家族顾问委员会、家族私有基金）。中国拥有百年历史的李锦记家族同样借助于严格的家族宪法和合理的家族治理结构（家族议会、家族慈善基金会、家族办公室、学习发展中心等）实现了家族的四代传承。

国瓷永丰源的第五代继承人刘权辉深受父亲影响，坚持“三戒一律”（三戒：不贪小便宜、不做违法的事、不把仇恨留给下一代；一律：自己能为别人做的事多做），不失为家族价值观传承的体现。“国有国法，家有家规”，拟定家族宪法，搭建合理的家族治理结构，划清家族和企业界限，同时让第六代、第七代等未来继承人能更深入地了解家族历史，形成统一价值观，并有条件地分配家族企业所有权、传承家族财富使其保持紧迫感，最终实现家族和家族企业的永续传承。