檀秀侠

摘 要：实践中高校绩效评估并没有达到预设的理想结果，暴露出了人们在绩效评估理论认识上的众多不足与其在设计和实施方面的诸多缺陷。高校绩效评估的适用范围具有局限性，不宜“泛化”；高校绩效评估要尊重学术规律，祛除行政化；高校绩效评估本身要经得起绩效“拷问”，防止绩效悖论。

关键词：高校；绩效评估；局限性；行政化；绩效悖论

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1002-4107（2018）07-0055-03

自20世纪末至今，无论是私人部门，还是政府和非营利组织，为了回应管理环境的变化，追求更高的效率和服务质量，都在不断进行着管理模式的改革和创新。面临纳税人对公共服务质量的日益关注和更高要求，面临政府财政支出的巨大压力，面临要求权力下放和扩大自主权的强烈呼声，管理者们不得不将关注的焦点从管理过程转向管理结果。作为一种以结果为导向的管理工具——绩效评估应运而生，并在十几年间得到广泛运用，成为一股不可阻挡的管理潮流。从欧美到中国的众多高校也不可避免地卷入这股潮流中。

“绩效评估致力于提供关于项目和组织绩效的各种客观的相关信息，这些信息可以用来强化管理和为决策提供依据，达成工作目标和改进整体绩效，以及增加责任感”[1]。依据评估目的和形式的不同，高校的绩效评估通常包括如下三种应用实践：第一，负责高校管理的政府行政机构（如中央级教育部和省级教育厅等）根据高校的整体绩效情况，确定财政拨款额度与项目，在我国这种评估往往与遴选重点院校和重点学科相挂钩；第二，优化高校内部的绩效管理，通过绩效评估来指导与控制高校中的工作人员和团队提高工作绩效，激励高校教师提高教学质量和科研水平，激励高校行政管理人员提高管理效率和服务水平，这种绩效评估往往与绩效工资制度相挂钩；第三，促进高校对社会需求的回应和交流，提高高校的社会声誉和影响力。这种评估通过两种形式来实现：一是高校或有关政府主管部门向社会公开发布高校绩效报告，二是社会独立评价机构定期或不定期发布各高校综合实力或某个特定方面的排名情况。

然而，无论是在哪种实践中，高校绩效评估都没有如同政府官员和管理者们所想象的那样有效，并没有达到所预设的理想目的，它暴露出人们在绩效评估理论认识的不足及在绩效评估系统设计和实施方面的诸多缺陷，其中有以下三个突出问题需要引起高度注意。

一、高校绩效评估适用范围具有局限性

绩效评估并不是解决组织面临的所有问题和挑战的万能药，在高校中也是一样，它的适用范围具有局限性，受到多种因素和条件的制约。

（一）绩效评估要求被评估的组织及其成员拥有相对明确的价值取向和目标

绩效评估是一个系统，需要将组织的总体战略和目标进行明晰和细化，并在此基础上形成一整套科学有效的指标体系，通过观察、测量和分析指标数据给出有关绩效结果的评价，进而依据评估结果采取行动，不断改善管理，提高绩效。明确价值取向和目标是绩效评估的第一步，若做不好这一步，绩效评估将会失去其根本意义。高校作为提供公共教育的非营利机构，其价值取向必定与追求纯粹经济利润的私人企业有着天壤之别。高校的价值取向是追求公共利益，其目标是为国家和民族培养高级人才和栋梁、进行学术传承、创新、塑造和引领高尚的道德情操，促使个人乃至整个人类社会追求至善。很显然，高校具有的这样的价值取向和目标只能是一种定性的描述，很难细化为具体的可测量的指标，这是我们在高校绩效评估中必须要考虑到的。这里要防止两个极端：一方面，我们在高校绩效评估中不能完全忽略这样的价值取向和目标，认为它是毫无意义的口号，从而只关注那些可以量化的指标；另一方面，我们同样不能只停留在这种抽象意义的价值取向和目标层次上，也不能只服从于人们在此方面的主观感受和判断，从而放弃任何在绩效评估方法和技术上进行创新的努力。

（二）绩效评估要求组织及其成员的工作结果能够在短期内有明确的显现

绩效评估以结果为核心，其指标体系也是围绕工作结果而设计的。能够显现结果特性的指标更多的是经济性的或量化的指标，而社会性、政治性或文化性的定性指标虽然与工作结果有一定的关联，但却难以阐释其中的因果关系和进行有效测量，这是绩效评估无法逾越的局限。学者考夫曼（Kaufman）指出了绩效指标适用的五种组织要素：投入（Inputs）、過程（Processes）、产品（Products）、产出（Outputs）和结果（Outcomes）[2]。在高校工作中，经济性的或容易量化的指标主要包括高校教师或管理人员工作的数量、工作的及时性和质量、对顾客的回应程度、预算的完成情况等。因此，高校的绩效评估应该集中于对上述这些指标的设计、数据收集处理和分析。然而这并不等于承认社会性、政治性或文化性的定性指标是不重要的，它只是不适合用绩效评估的方式来衡量，我们可以采取专家评定、问卷调查等其他方式进行，以此作为绩效评估的补充和参考。

（三）绩效评估要求被评估的组织及其成员的工作与所期望的绩效结果有着紧密而直接的关系

对于那些有着实际的服务交付系统的组织而言，例如提供通信服务的电信公司或提供金融服务的银行等，它们的绩效结果与组织和员工的努力就直接密切相关，绩效指标很明确也很容易对其进行绩效考评。而另外某些类型的组织及其成员的工作绩效会受到很多复杂因素的影响，在组织或个人的努力与最终绩效的达成之间存在的是间接的关联，也就是说可能组织及其成员工作很卖力，但其绩效的改善却微乎其微。在特定时期和特定情境下，组织及其成员的工作绩效会更多地受制于文化、组织内部权力关系、外部政治因素、社会因素等的影响。高校有时候即是如此。就高校而言，它的主要服务成果之一是向社会交付培养出的人才，即毕业大学生，而对于毕业大学生这个产品的质量评价则受到多种因素的影响，不能笼统地或武断地将毕业大学生在事业上的成功或失败过度地与其曾在大学受过的教育相联系。

二、高校绩效评估要尊重学术规律，祛除行政化

高校具有自己的教育和学术研究规律，因此绩效评估的标准要能够科学地体现和尊重其特有规律，不宜进行过多的行政干预，以行政思维和权力绑架专业规律和知识。

（一）评估内容和标准不能求全责备

我国现在大部分的高校，对于教师的绩效评价基本上都是从教学、科研、社会服务、行政管理工作等四个方面进行，并且几乎要求教师在每个方面都要有所作为，不然在工资待遇和职称评定上就很难占據优势或过关。大学教师不是超人，他们在能力发挥、精力和时间投入上都是有限的，他们有着自己的兴趣偏好和学术追求，不可能面面俱到，更不可能做到样样都好。更何况依照常理，要想在上述其中任何一个方面取得突出的成绩，都是相当不易的，都需要进行长期不懈的努力。正如先贤荀子在《劝学》中告诫我们的：“无惛惛之事者，无赫赫之功……目不能两视而明，耳不能两听而聪。螣蛇无足而飞，鼫鼠五技而穷。故君子结于一也。”[3]绩效目标过于求全责备，那么这样的目标只能成为可望而不可即的梦想和奢求，成为镜花水月，变得毫无激励意义。

鉴于此，高校绩效考核应该分别建立关于教学、科研、社会服务、行政管理等方面的分类指标体系，无论在哪个方面取得成绩的高校教师都能得到适当的肯定和公正的评价，使绩效评价的激励作用得到最大程度的发挥。

（二）评估标准要避免功利主义和以量代质

“现代人力资本理论强调教育是促进社会经济增长、提高人力资本数量的重要途径，但如果过分夸大教育与人力资本之间的投入与产出的物化关系，就会导致过分追求教育投入的经济功利化和实用主义。”[4]这当然是与大学和大学教师的根本目标和崇高使命是背道而驰的。教师以“教书育人”“传道、授业、解惑”为己任，尤其大学教育培养的是具有长远眼光和远大抱负，有理性对待问题、分析问题、解决问题的能力的人才，而这些能力都不是在学生走向社会短短几年内就能够显现出来的。

1.不能将大学单纯地认为是为社会提供“劳动机

器”的加工厂，将大学生的初次就业率或短期就业率作为十分重要的绩效指标。如果硬性规定大学毕业生初次就业率必须达到一个固定的百分比，那么就会鼓励高校教育追求短期效应，成为只重视培训大学生就业技能的职业技校，从而丧失高校应有的定位；或者鼓励高校在就业率数据上做假，造成人员工作精力和资源的巨大浪费。

2.不能过分地看重学生毕业后创造的纯粹经济财

富额。大学是塑造人们思想和灵魂、引领人们向善的神圣之地，其培养的人才或科研成果的突破给社会带来的经济财富固然重要，但这并不是它绩效的全部，甚至也不是它所取得的最重要的绩效，这一点可以从我国的传统经典《大学》中找到明证：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善[5]。也就是说，大学的道理，在于彰显人人本有的光明德性，在于使人人都能去除污染而自新，在于精益求精，做到完美和最善。

3.不能单纯以发表论文或著作的数量来评估高校

及教师的学术绩效。这是因为大学教师是国家的精英，他们需要具备深厚的学术功底、精熟的专业知识、高超的教学能力和技巧，这些需要十几年甚至几十年的不断学习和经验积累才能做到。大学教师的工作是高级的脑力劳动，因此不能像衡量搬运工的绩效那样简单地只看他单位时间搬了多少块砖。大学教师的学术水平最重要的恰恰在于质而不在于量。真正的学者和大师往往并不是论文和作品数量最多的，中国四大经典名著的作者仅凭一部作品就可以奠定其在文学界不容置疑的崇高地位，有很多诺贝尔奖获得者也只是发表了为数不多甚至一两篇的论文。片面地强调论文的发表数量，会鼓励学术抄袭和造假，会鼓励一稿多发的投机行为，会使教师费尽心思拼论文篇数。长此以往，真正的学术创作会变为堆砌文字和数据的思维游戏，成为毫无实际价值的废纸；高贵的高校教师职位成为充满俗气的养家糊口混饭吃的饭碗；而真正有学术追求的高校教师由于不屑于拼篇数而被淹没在浮躁之风盛行的尘世中。

（三）评估结果不应硬性分档定级

硬性分档定级是典型的行政思维，同时也是重“量”不重“质”的另一种表现。我们很难用同一个标准来衡量不同学科、不同性质的工作绩效；即使在同一学科同一行业内有优劣之分，但这种分别也不会像区分市场上的白菜一样可以简单地分为优、良、中、差，并且每种等级的百分比也不是能够硬性规定的，没有谁可以规定高校学术绩效优秀者的比率必须占总人数的5%或10%，也不能在绩效评估中必须评出“最差”的那一个。

鉴于此，高校绩效评估应当充分发挥同行专家评议的作用，建立有效的专家或学术委员会评审机制。所谓有效的专家或学术委员会评审机制，就是要能够强力地抵制人情关系的纠缠、外部行政权力的干扰，以及金钱交易的诱惑，能够使评审专家确实出于公心、依据专业的学术水准进行客观的评判，能够使专家对自己的评判结果负责。

三、高校绩效评估本身不能陷入绩效悖论

高校绩效评估本身面临着是否能够取得良好绩效的拷问。高校进行的绩效评估真的对于提升高校及其教师的水平有用吗？在多大程度上，高校教师教学质量的改进、学术成果的取得和增加、大学生才能和素质的提高、学校管理的改善等，会依赖于绩效评估所起到的控制和激励作用？高校绩效评估的设计筹备、组织实施、监控反馈、调整改进等都需要投入大量的物质和人力资源、需要投入大量有形和无形成本，相对于所取得的效益，这些投入是值得的吗？我们如何做才能取得高校绩效评估的最佳成本—效益比？……实践表明，关键的问题不在于高校是否需要进行绩效评估，而在于如何对高校的绩效评估系统进行成功而有效的设计和实施。也就是说，若是设计和实施得不好，那么高校的绩效评估就必定是绩效不佳的，就会陷入绩效悖论。为了防止高校绩效评估本身陷入绩效悖论，我们需要从如下三个方面着手。

（一）要高度重视绩效评估系统设计工作

在设计阶段，要统一管理者的认识，在管理目标的确定，绩效指标的定义、选择，指标数据的收集分析，相关计算机管理软件的开发，系统测试等环节进行精心部署和谨慎执行，让各领域的专家和在高校从事一线教学和科研工作的人员充分参与其中，汲取众人智慧，整合各方资源。而不能够像现在许多评估实践中那樣，高校绩效评估的设计由主管高校的上级政府部门单方面确定，这样很容易产生不科学的绩效评估指标，也容易遭到被评估方在心理上的抵触。

（二）在组织实施阶段，要尽可能地降低执行成本

实践中有两种原因导致了执行成本的不当扩张。一是绩效评估系统内部缺乏协调性，这主要体现在高校绩效评估的主体不一上，不同主体对高校管理者和教师的要求和标准不一，评估程序也各不相同。因此，为了“迎接”不同上级的绩效评估，高校管理者和教师往往需要填写各种各样的表格，准备名目繁多格式不一的材料，导致大量资源和精力的浪费。二是行政权力的主导性太强。行政权力主导高校绩效评估，会将高校管理者和教师的精力放在如何取悦上级领导上，所以会出现“靠拉关系、拉项目”“跑部钱进”等现象。同样，在高校内部也就容易形成谁官大，或者谁与领导私交好，谁就更容易争取到更好更多的项目，进而有更多可支配的经费，也更容易发表更多文章，自然也就绩效最高。总之行政权力主导绩效评估会助长权力依附和“拉关系”行为，使得评估双方将金钱和精力都浪费在“真正提升工作绩效”之外的事情上，造成执行成本的巨大浪费。更严重的是，这种行为导向的结果久而久之会在高校内部甚至整个学术界人为地造就“学术权贵”与“学术布衣”两个阶层，导致学术界内部的严重不公和阶级分化，绩效评估作为一种管理手段其有效性也将会丧失殆尽，执行起来会更加艰难。

（三）要重视评估结果的运用

前文提到过，绩效评估作为一个系统而言，不能只终止于给出有关绩效结果的评价，而是在此之后，还要依据评估结果采取行动，不断改善管理，提高绩效。也就是说，高校绩效评估的结果并不意味着评估的结束；更不意味着它可以成为“邀功”或“排除异己”的工具。“在不少高校的绩效管理过程中，只注重考核结果而忽视跟进辅导，对于绩效考核结果，多是仅仅用于奖惩的依据，没能主动及时有效地反馈给被考核教师，也未能对教师的绩效改进提供必要的帮助和引导。”[6]从成本效益的角度来考虑，任何一项管理活动，都应该讲求用最少的成本获得最大的收益，高校的绩效评估活动当然也不例外。因此，我们要正当而充分地运用评估结果，因为它能够明确而客观地揭示高校管理和教育方面的弱点和优势在什么地方，我们要将其作为改进学校管理，提高学校绩效的重要决策依据。

参考文献：

[1][美]西奥多·H.波伊斯特.公共与非营利组织绩效考评： 方法与应用[M].肖鸣政，等译.北京：中国人民大学出版 社，2005：4.

[2]Kaufman，R.Preparing useful performance indicators[J]. Training and Development Journal. 1988，（9）.

[3]杨倞.荀子[M].上海：上海世纪出版集团，2010：4.

[4]朱丽献.高校教师绩效考核理论基础与实践异化的消解 [J].经济研究参考，2015，（27）.

[5]陈生玺.张居正讲评《大学·中庸》[M].上海：上海辞书出版 社，2008：3.

[6]谢明荣，刘磊.战略管理的视角：高校教师绩效管理体系 的构建[J].国家教育行政学院学报，2012，（11）.