文/赵修尉，汉口学院 管理学院

产品开发管理模型是对产品开发管理活动中主要的、具有共性的工作和内容的形式化整理和描述，其实际表现形式多种多样：一个简单的产品开发模型可能就是一个流程图，即对产品开发过程中的主要工作过程或阶段进行概括；复杂的产品开发模型则是一个综合性的管理系统，其中包括了管理职责的定义，关于预算、计划、决策制定、报告、控制和文件的有关规定，以及各种管理技术的规则化程序。这样的管理模型通常有二个特点：一是抽象化，是对产品开发活动中的同一性或一般规律的抽象和概括；二是形式化，为了反映多种多样的创新项目在实施和管理中所具有的共性和一般要求，模型大都是某种形式化的描述。

产品开发管理模型的主要意义是为企业中的R&D活动提供共享的语言和框架，使企业中不论什么项目、也不论是同时进行还是相继进行的项目都能在相同的阶段、决策制定、作用和规则理解的概念框架内得到描述。通常认为，通过制定共同的形式化模型，使所有的项目从思想产生到产品启动都经过同样的过程，企业就能够实现更为准确的项目计划，更容易达到合作、更短的投产时间、更有效地知识转移、以及更有效地质量保证。

一般而言，企业中的产品开发管理模型大致可分为三种类型，其建立的要求也各不相同。

1 R&D项目管理模型

R&D项目管理模型主要针对的是新产品或新工艺的开发。由于新产品和新工艺的开发一般都有特定的市场对象和明确的业务指标计划，如时间、费用、影响因素等等；同时由于项目中包含了较多的新内容，需要综合多种多样的资源进行开发，因此负责项目开发的多功能项目团队是管理的重点问题。项目管理的主要阶段如下图所示：

一个完整的R&D项目管理模型包括了“调研评价、产品开发、产品启动、项目后评价”四个阶段，并要为这四个阶段分别规定相应的“主要任务、管理措施、可应用的管理手段、本阶段工作的评价标准”，例如下表：

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2 R&D管理决策模型

企业新产品开发过程中，上一阶段工作结束并不能自动进入下一阶段，每一阶段工作结束后都有一个项目评价、选择和决策问题，以便决定项目是否继续进行、或延期、或放弃。这就涉及到企业如何进行R&D项目的决策，以减少项目风险和损失，为此需要有相应的项目管理决策模型。

新产品开发中有两个问题是关键，一个是研究与开发，解决的是新产品开发的技术可能性问题；二是产品启动和市场投入，解决的是市场可能性问题。管理决策的主要问题也首先是看新产品的技术是否可行；其次是市场是否可行。为此，管理决策模型也可分为四个阶段：调研评价；R&D；批准与认可；产品启动。四个阶段之间的关系及可能的决策活动如下图所示：

图中符号的意义：tRD： R&D开始的时刻；TL： R&D结束、产品启动能够开始的时间；C：R&D阶段的成本；OL 为产品启动而选择的利益或价值；V： 项目潜在价值（或投资机会价值、市场引入价值）；V*：关键价值，是产品启动所需固定投资总和加上等待投资的价值，它是投资决策的门槛。由于等待投资的价值是不确定的，因此关键价值也可能发生变化。

如果只考虑成本和收益，一般的决策标准是：首先，当OL ＞C，新产品开发项目就可以从调研评价阶段进入实际R&D阶段；否则就应放弃或重新进行调研评价。其次，当V ＞ V*，表示投资门槛越过，产品开发项目就可以直接从R&D阶段进入产品启动、投入市场阶段；但若V ＜ V*，表示投资门槛没有越过，新产品开发项目是否进入产品启动，就需要有关部门的决策批准（可能是批准进入、也可能是修改开发战略，或者放弃等等）。

3 R&D管理体制模型

新产品开发项目的执行，不仅仅只是产品开发项目团队所从事的某种活动，还涉及到企业的各有关功能和资源，如战略、技术、R&D、生产、营销等等。将这多种功能和资源进行整合，一方面有助于R&D的顺利开展；另一方面，也能通过创新而促进企业经营和业务的发展。因此，应将创新项目的执行看作是企业整体的活动，为此也要有相应的组织管理体制作为保障。换言之，在考虑产品开发项目的管理时，也不可避免地要将企业的组织管理包含在内，这是R&D管理体制模型的主要特点。

例如，某企业创新活动的组织及管理体制包括：创新小组、管理团队、研究委员会、开发委员会。其中，研究委员会负责研究过程决策，包括新思想的选择、前项目及项目研究；开发委员会负责新产品的开发过程决策，包括试验和产品启动等。

该企业创新组织管理体制有两个特点：一是强调营销部门对R&D过程的参与，以便提高R&D成功的可能性；二是突出了产品开发过程中里程碑的意义，以便支持更加有效的“基于事实”的决策系统。企业R&D的各个阶段或环节都存在里程碑，项目里程碑按照一定的时间表建立，营销要参与制订评价标准和部分项目目标。里程碑中所包含的标准和目标是逐步明确的，在开始的时候，这些标准和目标都只是所期望产品形象的一个粗略的勾画，以后再随着R&D的进展而逐步细化和深化。

第一个里程碑是发展“前项目”思想，并经过研究委员会的评审而被批准为真正的项目。

第二个里程碑存在于“前期选择与评价”阶段，在其中，研究委员会（按照预先建立的项目目标）决定哪些项目或研究内容进入到“前期优化”阶段。这时，要进行“是否继续”的决策，要与营销合作以形成一个对今后的里程碑而言具有更为明确的“必须要”和“可能要”的目标的“战略概要”。随着R&D的进展及成果不断产生，营销也将不断加强市场研究的深度和强度，以了解项目成果的主要适用领域、并开始寻求与其它企业的可能的营销联盟。

第三个里程碑标志着前期优化的结束、及开始对最有前途的项目或研究内容的早期试验。营销将密切关注这些试验，同时监视竞争者的动向、准备与合作者的相应安排、并开展进一步的市场研究。

第四个里程碑是早期试验的一个结果，据此就能向研究委员会提交关于项目成果特征的更充分的形象描述。这一里程碑也称为“开发候选项目选择”，在这个里程碑之后，项目将移交给开发部门。在这里，战略概要中的项目目标将再次（与营销一起）被评价和精炼；与此同时，将做出最后的决策，以决定首先要解决的主要应用问题。

第五个里程碑是大规模的试验Ⅲ阶段，这一阶段的重要性，主要是由于为进行该阶段而批准了大量资源，而以后的产品启动还需要进行相应的投资。到了这个时候，项目标准被完全确定，高层管理也将参与制定“停止/继续”的决策。在产品启动后，产品（项目）被交给了营销中的产品经理，以后就由他负责与R&D的所有沟通。

从以上各里程碑阶段可以看出：该企业产品开发管理体制所考虑的一个主要问题，是通过企业营销部门与R&D活动的组织协调，将企业的技术创新和业务战略贯彻到项目开发活动中，从而能够更好的实现R&D的功能，并借此而提升企业的业务水平及竞争优势。其产品开发管理体制模型如下图所示：

产品开发管理模型有很大意义，但实践中也应注意：首先，模型的建立与应用应与产品开发活动的类型相适应，不同的产品开发类型应有不同的管理模型。其次，模型及其应用不能过于抽象化。应从现实出发，讲求实效，尽可能符合各种特定情况的需要。第三，模型的应用不能绝对化。实际上，对一些特定的具有较强创造性的工作领域或内容，经验可能起更大的作用，如系统软件开发和管理咨询。在这些领域中，有时严格遵循管理模型可能还会导致工作的低效率，这时也应具体情况具体分析。