成莞莞 佟 超

(天津渤海职业技术学院，天津 300402)

0 引言

19世纪末至20世纪初，伴随着“科学管理”与经济学领域的快速发展，近代项目管理开始出现萌芽，至20世纪80年代，传遍了世界各地，至20世纪90年代，有了进一步的发展[1]。相较于发达国家，我国对工程项目管理进行系统研究和行业实践的起步较晚，自新中国成立以来，大致经历了七个时期[2]。随着我国经济的快速发展，虽然目前我国工程项目管理在理论体系和实践应用上都有了极大的进步和提高，但仍然存在着很多问题。并且，随着全球经济一体化的发展，现有的国内项目管理模式和管理水平还无法与国际市场接轨。因此，亟待探究和完善适合我国建设项目的管理模式，并结合实际国情，提升我国工程建设单位项目管理的国际水平，提高其国际化竞争力。

1 建设工程项目管理模式

1.1 建设工程项目管理模式概述

建设工程项目又称作土木工程项目或者建筑工程项目，作为最常见、最典型的项目类型，其具有建设周期长、投资大、风险高等特点，因此，需要建立一种合理有效的管理机制和管理模式。建设工程项目管理是指项目管理者运用合理、系统的思想、理论和方法，对工程项目进行有秩序、全方位的科学管理，并充分发挥规划、组织、控制、协调、监督等职能作用，从而使得项目取得最终的成功。建设项目工程管理内容广泛，主要包括以下十三项内容，如表1所示。

表1 建设项目工程管理内容

1.2 国内外建设工程项目管理模式

1.2.1国际建设工程项目管理模式的主要类型

20世纪50年代，国际工程项目交流频繁，管理模式也随之迅速发展。如今，随着经济的快速发展，工程项目日趋国际化，同时也出现了种类繁多的管理模式，形成了当下多种项目管理模式并存的局面。

1)DBB模式。

设计—招标—建造模式(Design-Bid-Build)，简称DBB模式，作为传统的工程项目管理模式，该模式在国内外应用十分广泛。该模式最大的特点是项目的实施有严格的顺序(先设计，再招标，最后建造)，前一阶段完成后后一阶段才能开始。

2)DB模式。

设计—建造模式(Design-Build)，简称DB模式，由业主所选定的总承包商来承担设计和施工的所有责任，设计和施工过程都必须按照业主的要求进行，最终由总承包商向业主提交竣工建筑设施。其特点是由业主和总承包商签订合同，确保在工程项目实施过程中的单一责任制。

3)CM模式。

建设—管理模式(Construction-Management)，简称CM模式，也被称为阶段性发包模式，项目的前期规划、设计和后期施工等任务是由专业建设经理和其他各方组成的管理队伍共同完成的。该模式有别于传统的在设计完成后才能招标的模式，在工程某部分的施工图设计完成后，可先针对该部分进行施工招标，有助于缩短工程项目的总建设周期。

4)BOT模式。

建造—运营—移交模式(Build-Operate-Transfer)，简称BOT模式，此种模式是通过政府或者项目所属机构与一个项目公司(投资企业)签订协议，由该项目公司筹集资金和建设该项目，在项目完成后的一定时间内授予其特许经营权。项目公司在项目完成后负责经营和还款，在特许期满后将工程无偿移交给政府。与传统模式相比，其最大的区别是将政府从复杂的工程项目中解脱出来，并且不需要筹集大量资金[3]。

5)PM模式。

项目管理模式(Project Management)，简称PM模式，这种模式由项目管理公司(简称PM公司)在合同范围内代表业主对项目实施的全过程进行管理和服务。PM公司工作的主要内容有项目分析、招标代理、采购管理、施工管理、调试和竣工验收[4]。这种模式是由项目管理企业(PM)根据业主对项目实施全过程的合同规定来管理和服务的。

6)EPC模式。

设计—采购—建设模式(Engineering-Procurement-Construction)，简称EPC模式，也被称为交钥匙模式，此种模式业主将工程项目的设计、采购、施工和运营等建设全过程发包给具有相应资质的总承包商，由其对项目的全过程负责[5]。

7)Partnering模式。

美国建筑业协会给出的Partnering定义是：“伙伴关系指的是以信任和合作为基础，两个或两个以上的组织共同组建工作团队，并充分综合各方的优质资源，合作共赢，从而使得各方的利益最大化。”[6]该模式是在参与方彼此信任、合作和理解的基础上进行的，因此，其要有五大基本要素：信任、理解、承诺、沟通和共享。

合伙是指两个或两个以上的组织在信任和合作的基础上，充分利用双方的资源，赢得互利，获得相应的利益。参与项目的团队成员组成一个团队，以团队的方式工作，以确保各方的利益得以实现。

8)PMC模式。

项目管理合同模式(Project-Management-Company)，简称PMC模式，是指在项目可行性研究完成之后，业主通过招标的方式将整个项目发包给技术力量强、工作经验丰富的工程公司或咨询公司，由其对整个工程项目进行全面和全方位的管理，其中代表业主进行管理的承包商称为PMC承包商。

1.2.2常用工程项目管理模式对比

常用工程项目管理模式：DBB模式、DB模式、CM模式和PMC模式，四种工程项目管理模式的对比结果如表2所示。

表2 DBB模式、DB模式、CM模式和PMC模式对比结果

2 我国建设工程项目管理模式现状、主要问题及建议

2.1 我国建设工程项目管理模式的现状和主要问题

2.1.1我国建设工程项目管理模式的现状

1984年，我国第一次通过国际招标方式进行工程项目管理，并取得了良好的经济效益和社会效益。此后，工程项目管理体制逐渐崭露头角，并在我国的大中型项目中得到应用。经过多年的不断发展和经验积累，我国的项目管理体系在工程应用方面有了飞速的进步和提高，并形成了相应的理论体系。但目前建筑行业中仍然存在工程质量不合格、建设工期拖延和建设成本超支等诸多问题。“楼脆脆”“楼倒倒”和“楼歪歪”等重大安全质量事故频发，造成了巨大的财产损失和人员伤亡，影响十分恶劣。究其缘由，造成事故的根本原因是项目在实施过程中的管理不善[7]。这说明，我国在项目管理方面还存在着许多问题，亟待健全完善现有的工程项目管理模式，并探索出更适合我国基本国情的工程项目管理模式。

但目前建筑行业还存在着质量不合格、工期延误、成本超支等问题。

2.1.2我国建设工程项目管理模式的主要问题

目前，我国工程项目管理存在的问题主要体现在以下几方面[2，7]：

1)工程项目管理模式的相关法律法规和政策体制尚不健全。我国已经针对建设单位和其他工程项目的参与方制定了相应的法律法规，规定了其法律责任和义务。但缺少有关项目管理和工程总承包的法律法规，管理过程中容易出现权责不明确的问题，从而造成了建筑市场不能有序规范的进行相关管理。尽管后续建设部出台了相关法律，但大部分仅为规范性文件，法律层次较低，并且缺乏操作性，相关法律法规亟待完善和健全。

2)建筑企业本身存在许多问题。目前，建筑企业存在的问题主要有：项目管理人员的综合素质较低、运用的组织结构形式和管理体制未与时俱进，不能满足工程项目管理的实际需求、工程项目管理方法和手段相对落后、忽视质量、安全和过分追求经济效益等等。这些问题的存在，也使得我国建筑企业的国际竞争力不强，国际市场份额较低。

3)项目管理的市场发育不健全。社会各方对工程项目管理的认识还不到位，没有充分认识到工程项目管理在项目建设中发挥的重要作用，现有市场机制不成熟，项目风险防范机制不完善、项目管理服务费用低以及管理人员积极性不高等都严重阻碍了工程项目管理的发展。

2.2 对国内建设工程项目管理模式的建议

通过对比分析国内外工程项目管理模式，并结合我国工程项目管理的现状和目前存在的主要问题，提出如下建议：

1)将国际先进方法和国内实际情况相结合，探究组合现有单一的工程项目管理模式，从而实现不同工程项目管理模式的优势互补。如PMC+Partnering模式[2]，综合两种模式的优势，使业主和承包商达成战略合作伙伴关系，互利互信，既可以提高工程管理质量，又能缩短工期和节约成本。

2)按照国际惯例改革国内工程项目管理公司，实现与国际市场的接轨。如我国的综合型设计院可以提升自身的项目管理水平，并朝着该方向发展，亦或成功转型为既可以承担设计任务也可以进行项目管理与咨询的大型综合工程集团公司。

我国大型设计院可向工程项目管理公司方向发展，或转化为大型综合工程集团，承担设计任务和项目管理咨询工作。

3)学习发达国家的先进工程管理经验，通过立法的手段实现工程项目管理模式的创新，明确工程项目管理的法律地位和法律效力，进一步建立健全相关的法律政策体制。

3 结语

当前，随着世界经济的一体化和全球化，国际工程项目的种类和数目不断增多，项目的规模也不断扩大，与此同时，项目的实施风险也越来越大。为了项目更好地实施和建设，高效、系统的工程项目管理模式的重要性越来越凸显，这样有助于不断提升国际工程项目的管理质量和效率。我国对工程项目管理模式的理论研究和工程实践起步相对较晚，并存在诸多问题。因此，我们要结合本国国情，通过学习和借鉴先进的国际工程项目管理经验，对其进行相应的改造和提升，探究适合我国工程项目管理的多种模式，大幅度提高我国的工程项目管理的国际化水平，提升国际影响力。