尹志洪 龙 伟

（武汉商学院，湖北 武汉 430056）

一、背景

2015年3月，李克强总理在全国人大十二届三次会议政府工作报告中明确提出要制定“互联网+”战略，国家制定系列扶持政策促进移动互联网、云计算、大数据及物联网等与现代产业结合，为其创新及转型升级加油助力。至此中国全面开启了“互联网+”时代，“互联网+”在中国已不再是概念，不单单是互联网企业或传统产业的愿景，而是已经上升为一个正在崛起的伟大民族的国家战略，这也意味着国家支持企业借“互联网+”东风全面转型升级或创新做O2O。在随后3月15日的答中外记者招待会上，他说“网上网下互动创造的是活力，是更大的空间。”即通过O2O线上线下的互动，企业将电子商务、移动互联网、物联网、大数据和互联网金融等有效地结合，实现跨界融合或互联网化，这也正是互联网+战略落地的最佳方法。

可见，在全球经济放缓乃至停滞成为新常态下，“互联网+”已成为中国经济发展的新引擎。对于传统企业而言，如果仍然“看不见、看不起、看不懂”的传统思维来看互联网+的话，那么那些跨界打劫者就会横空出世，一击致命，摩托罗拉、诺基亚、柯达等就是例子，因此传统企业必须进行转型，势在必行，“百度干了广告的事，淘宝干了超市的事，阿里巴巴干了批发市场的事，微博干了媒体的事，微信干了通信的事，不是外行干掉内行，是趋势干掉规模”，而且这种转型还要快速、及时，在互联网+时代O2O模式层出不穷，当你还抱着广告、卖货等赢利模式来赚钱时，他们可能已经跳出来喊：“羊毛出在猪身上，让狗来买单”，用你意想不到的方式将行业洗牌，现在淘宝和京东已经在农村开始刷墙，美团和大众点评已经用地面人海开始扫街，这些网商大鳄都如此，更何况传统企业呢，所以在互联网+时代，传统企业必须有焦虑意识，有迫切转型意识，再不转型创新，等待的可能就是倒闭了。

二、互联网+与O2O的关系

从字面上看，“互联网+”是一种连接状态，“+”是融合、连接、互动……，它的一边是工具，另一边是应用工具的主体，它把互联网的创新成果与经济社会各领域深度融合，推动技术进步、效率提升和组织变革，提升实体经济创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和创新要素的经济社会发展新形态。它通过聚合形成巨大的力量，产生巨大的长尾效应，颠覆了传统行业的“二八规则”。站在互联网+的风口上，我们已经看到“互联网+”正全方位地向各个行业延伸：互联网+出租、互联网+通信、互联网+零售、互联网+金融、互联网+旅游、互联网+教育、互联网+医疗等等，这些都是一种与生活各方面都有关系的虚实结合的商业模式。

在互联网+时代，传统企业要充分利用互联网技术就是要将线下的商务机会与互联网结合，实现线上线下的融合，这也就是O2O了。O2O是一种虚拟体验和现实体验的融合，虚实（线上线下）互动的新模式，是企业在品牌和用户定位的基础上，融合线上和线下的全渠道、全接触点，利用社交媒体、移动互联、物联网和大数据等技术，推动大会员社区化和内部资源电子化，随时随地为消费者提供极致和闭环的客户体验，有效提升品牌的社会资本，实现消费者与品牌之间的信任连接的一种商业设计。线上是虚拟的数字世界，线下是现实的物理世界，互联网使这两个世界互动变得简单和方便，其核心是客户体验，实质是连接，关键在于数据，常见的三种依存关系有：①线上为线下引流，如大众点评、团购网数字；②线上线下销售并行，线下有门店，线上有官网销售或天猫淘宝店，如苏宁易购；③线下为线上导流，即整合线下门店的体验优势和线上购物的支付、快递等服务方便快捷优势，实现“线下体验+线上销售”模式。

与传统商务比，O2O创新在于虚拟体验，这体验的优势非常明显：直达消费者、位置感知技术、ID识别、移动社交、大数据等等，同时O2O还能够在用户引流、购买支付的流程简化、广告效应、线上线下的口碑传递、附加服务等问题上，通过互联网和数据分析等等手段更好的提供给用户和商家，同时满足两方面的需求，因此它也为“大众创业、万众创新”提供了新的模式。但O2O也存在很多的问题，如受地域限制、体验非标准化、线下压力大、无行业标准、质量和品质监控难等等，这些也是企业值得注意的。

综上可见，互联网+是站在政府宏观角度下的O2O，O2O是站在消费者微观视角下的互联网+，政府强力推进互联网+，实际上也是在变向推动O2O。站在“互联网+”的风口，我们该如何顺势而为呢？传统企业又要如何做才能实现O2O的跨界融合或互联网化呢？这必须跳出传统看传统，透过电商现象看到商业本质。

三、传统企业基于互联网+战略落地的O2O转型思路

在互联网+时代传统企业的O2O转型是一个痛苦的过程，因为这不是曼妙的转身，而是企业重构和再造的过程，是一次从皮肤到肉身，甚至骨头的再造，一次涉及观念、文化、管理组织结构和企业文化巨变、相关利益和资源的再分配，以及可能的产品或服务创新，它就是一种重生，一种企业信仰的再造，其关键在于技术与管理的共同进化。因此，传统企业的转型需要有战略、有计划、有节奏地实现，否则欲速则不达。

（一）树立适合O2O思维观念

“思想有多远，我们就能走多远”，有想法、有目标，才会有动力，O2O思维是企业转型的动力源。传统企业要向O2O转型首先要转变思想观念，因为“数字的鸿沟不在于技术，而在于思想观念，观念的鸿沟才是真正的鸿沟，转型升级就是要把脑袋升级。”互联网+才刚开始，电子商务发展下一步大趋势是从IT走向DT，我们必须思考如何利用互联网技术、理念及思维去与传统企业结合并使之共同发展，只有弄清楚这些问题才是O2O转型成功的起点。

另外，互联网+的思维说到底就是经济的思维，因此，传统企业向O2O转型必须清晰地回答：我为什么能比竞争对手提供持续的更优的价值？即明确和建立自己真正的核心竞争力，没有核心竞争力，即使是引领潮流的互联网企业也难以持久领先。这也是为什么中国互联网的领军企业都在兢兢业业地加强自身的大数据分析能力和供应链能力。互联网的流量就像流水，流动的是天性，单纯地追求短期流量或线上业务量就像是挖了引流的渠道但没有修水库。所以，实体企业需要提高端到端的供应链效益来建立可以持续的价格竞争力，加强消费者的细分研究的能力，对于骤然扩大的地区市场打好客户服务延伸的基础，打造坚实的价值平台。

（二）建立适合O2O的组织结构

与传统企业相比，O2O的核心是人，即企业要以用户为中心，用户需要什么我们就生产什么，而这些用户需求呈长尾分布，因此，企业需要更多地接触用户与粉丝，这就要求企业必须有更灵活的组织模式与之匹配，快速捕捉用户的需求并积极响应。传统组织结构中底层反馈、中层传导、高层决策，其各自为政、决策效率低下、用户反馈机制不灵活的弊端在互联网时代越来越明显，这使得企业建立去中心化、扁平化、使之更简约和灵活的组织结构，让组织的每个人都能成为企业价值创造者成为必要。扁平型组织是目前互联网+时代最常用的一种组织结构，它具有管理成本低、效率高、信息反馈迅速等显而易见的优点。

（三）重塑适合O2O的企业文化

一流的企业靠文化激励人，企业文化决定了一个企业能走多远、能活多久，文化是企业管理永恒的主题。只有文化上的转型，才是真正意义上的精神传承，因此在文化模式选择的基础上，确立符合企业自身实际的管理制度，是中小企业文化建设的必经之路。企业发展靠的就是创新，而这种文化的创新表现为以互联网精神为土壤的文化重塑，传统企业基本态度和原则、行动指南和约束指标只有具有互联网基因，遵循“平等、开放、协作、分享”的互联网精神，并固化成团队文化，才是真正意义上的企业互联网化。

（四）建立O2O线上线下融合的运营体系

这里所说的运营体系是指O2O平台要运营一个产品还是运营一个体系的问题。在传统企业的O2O之路上，最大的障碍来自于不熟悉互联网的思维。在相互依存的关系当中，如果非要分主次的话，那么互联网这种新载体方式还是更主要一些，理由是：一方面平台作为一种高级组织形态，它既是组织者和规则制定者，也是裁判员、服务员和连接者，只有创造好的架构体系，才能适应供需双方的需要和未来业态趋势，只有制定合理公平的规则，才能得到供需合作各方的拥护，形成强大磁场，因此做好一个平台或者选择一上好的平台就显得非常重要了；另一方面传统企业对线下的营销体验早已轻车熟驾了，现在就是如何把线上与线下有机结合的问题。以美容业为例，有些O2O企业只提供一个平台，凡有手艺的人都可以在平台上注册接活，线下平台没有对手艺人的运营进行管理，导致服务参差不齐，顾客体验不好。懒刺猬平台在这方面就做得比较好，平台不仅对注册的化妆师进行培训、考核和技能水平等级评定，还对服务流程进行规范，这与其线上平台产品融合形成一个完整的体系，使其更加专业。

（五）建立适合O2O大数据平台

向O2O转型，关键在数据，传统企业还要建立数据思维，一切数据皆资产。在互联网+时代，企业的核心是用户，因此谁掌握用户的喜好和行为习惯等特点，谁就掌控着致胜权，而大数据让这一切成为可能。撇开互联网，你会发现电子商务与实体商店相比最本质的不同在于电子商务卖出的每一件产品都会有一条非常详细的电子数据记录，这也就意味着电商企业能清楚地了解产品客户的基本信息。同时，借助互联网这个平台，电子商务企业还能记录下客户或潜在客户的网上搜索和鼠标点击记录，所有这些记录都是关于消费者行为的实时数据闭环，并且这个闭环中的数据源源不断，通过建模并分析所有这些数据，电商企业便可以更好地洞察客户，及时地预测企业客户需求的变化，进而使电商企业和客户产生更强的黏性。此外，互联网上有很多的数据（库），比如国家统计机构报告、一些专业调查机构对行业、产品的调研分析，或者相关行业企业、相关产品的数据等等，只要有用都可以是我们分析利用的依据。基于这些数据，企业可分析用户偏好和消费习惯，进行精准营销，因此，向O2O转型，传统企业必须利用好大数据。

四、传统企业基于互联网+的O2O转型路径研究

由上可见，O2O不是简单的线上+线下，传统企业向O2O转型要全面融合利用企业所有的资源，要将互联网的互动、效率等核心精神要渗透到企业中去，因此发展O2O势必要求传统企业组织结构、IT结构和相关流程等进行重大改革，进而引起企业管理方式的重大变革。因此，传统企业向O2O转型必须处理好IT和业务及管理组织的关系，实现IT与业务等要素的匹配。早在1992年时Hendemon和Vekatraman就提出了一个关于IT--业务战略匹配的理论框架----SAM模型（如图1），在这个框架体系里他们把企业的IT战略管理分为四个基本构量----企业战略规划、IT战略规划、组织流程构架和IS/IT基础设施，并阐述了用需要匹配的要素来促进企业内外部环境、IT和业务最佳搭配，并根据企业业务战略与企业IT战略在运营中的着重点不同，提出了四条匹配路径（如图2），这一模型虽然较抽象，但它简明、清晰，具有较强的现实指导意义。

图1 战略匹配模型（SAM）

图2 战略匹配路径

路径（1）战略执行：如图2线路1所示，企业明确自身业务战略后变革企业的组织结构和流程，再通过IT的使能作用把新的IT构架整合到变化后的组织中去，其实质是利用互联网思维武装全体人员。典型的代表有：海尔自营体、小米“倒三角”等等。随着互联网的发展，企业的重心由过去关注自身的生产和产品转向关注市场和服务，为了实现这一目标，企业需要从IT设施构建及流程着手，通过互联网技术手段，简化手续、精简流程，从而提高组织机构适应性和灵活性，使之更适合互联网+的管理模式。具体思路就是将原来金字塔型结构调整为易于重构的扁平柔性结构，减少不必要的中间环节，并采用先进的IT技术手段，减少组织结构层次，加强沟通，使得生产者和客户直接交流成为可能，企业也就能够以它独有的柔性实现对不断变化的环境作出敏捷反应，以超快的速度推出客户所需的产品，能有效克服资源在空间和时间上的局限性，从而实现企业对资源的最佳配置。

以海尔为例，自2006年以来，在互联网等新技术的催化下，组织变革迎来新一轮进化高潮，中国海尔集团构建了“自主经营体”，全面改造了海尔集团的组织运营模式，并借用IT技术促使各部门围绕客户需求，自主经营、快速反应、引导消费时尚，在传统经营体系的基础上更进一步。自海尔集团采用自营体运作模式以来，业绩连年攀升，2017年海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%，利税总额突破300亿元，其中经营利润同比增长41%，成为互联网3.0时代传统企业生存的典型样本。

路径（2）技术变革：如图2线路2所示，企业明确自身业务战略后，利用IT战略对其进行定位，并构架相应的IT基础设施和流程，形成与业务相匹配的IT技术设施，使其业务模式更优化。其实质是通过调整IT战略和技术来支持和拓展已有的企业战略，利用互联网技术改造现有的业务。这也是最常用的一种路径，典型的代表苏宁易购、e袋洗等等。随着互联网发展，企业将传统的业务利用互联网技术加以拓展，通过平台、二维码、APP、导航、团购、自媒体等等技术实现线下线上全渠道的业务整合，进而提高效率、降低成本。

以苏宁易购为例，从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务战略研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，2004年嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传；之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速；随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台；最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的“空军”兵种全面起飞。

路径（3）竞争潜力：如图2线路3所示，企业利用IT战略手段推动企业业务战略目标、范围和商业模式等发生改变，进而对企业内部组织结构、流程及管理方式等进行改革，其实质是创新服务与产品，并通过组织变革来拓展业务范围，进而提高竞争力。其主要适用于行业竞争十分激烈或以IT技术来完成其服务以及以满足顾客的需求作为主要指标的行业企业，典型的代表有网上银行、邮政快递等等。互联网+引发了信息革命，而信息革命使得市场竞争日益加剧，企业利用互联网等技术多方位收集目标客户资讯，并通过建模分析消费者的需求，能及时调整或拓展自身的业务范围，最大限度地满足消费者的需求，从而抓住客户，同时企业内部也有必要采用灵活多变的管理策略来适应这种变化了的客户需求，如采用流程精简、机构灵活的BPR（业务流程再造）优化企业资源配置，增强企业的应变能力，从而拓展企业业务范围，提高企业竞争力。

以网上银行为例，随着Internet的快速发展，信息技术也得到了飞速的前进，各种互联网金融和各种“宝”类大量涌现，它们大大降低了交易成本，提高了经济效率，这给传统银行的运行模式带来了极大的冲击，为拓展与调整自身的业务范围，传统银行改变自身的运行模式，形成自己的网上银行服务体系，并通过业务流程再造优化内部资源配置。

路径（4）服务水平：如图2线路4所示，企业先制定IT战略，然后再改善现有的IT构架和流程，进而建立相应的组织结构，这一路径适用于一些新生互联网企业，实现跨界融合，其实质是利用互联网模式开辟新业务，也是传统企业向电子商务转型的一种较高层次的模式，典型的代表有滴滴打车、360安全卫士、陌陌等等。企业利用大数据、云计算等技术来精准地发现用户的需求，并开创新的赚钱模式，如免费模式、跨界打劫、社群商业模式等等，用他人意想不到的方式，最大限度地满足并引领用户的需求。

以滴滴打车为例，2012年全国一二线城市或多或少都会出现打车难、的士空车率高等问题，北京小桔科技有限公司发现市场这个痛点，将互联网与出租结合起来，2012年9月上线了滴滴打车软件，并逐渐培养了乘客APP打车的习惯。为了提高用户体验，2015年6月1日，推出顺风车便业务专车服务;2015年7月15日，“滴滴巴士”也正式上线，目前已经是全球最大的一站式移动出行平台，涵盖出租车、专车、快车、顺风车、代驾及大巴等多项业务，打通出行O2O闭环。为保证业务顺利开展，2015年2月14日滴滴快宣布合并，原有业务不变，继续平行发展，同时也迅速发展新业务。迄今，滴滴的估值已超过165亿美金，已覆盖360个城市，拥有超过2亿用户，公司总估值达到150亿美元。

五、总结

可见，互联网+时代已来临，每个企业都要找属于自己的“互联网+”，但互联网+又不是+互联网。对于传统企业而言，O2O平台就是一非常好的转型模式，它把能提供服务或商品的商家或者个体户与需要服务或商品的广大消费者通过互联网连接起来，其实质“信息连接”，但这种“连接”不是任意随心的，需要企业精心策划，企业不仅要改变观念，有变革的勇气和胆识，还要变革企业组织结构、重塑企业文化、建立适合O2O的运营模式和大数据，并要根据内外部环境，选择合适的O2O转型路径，进而实现企业IT-业务战略匹配，达到顺利转型之目的。总之，进入互联网+时代，商业已经从原来的“快鱼吃慢鱼”单生态模式进入了“群鱼吃独鱼”的大生态模式，传统企业必须跨界融合或互联网化转型，向O2O转型，但这个过程中也有许多的阻力和问题，需要企业找到一条适合自己的路径。