辛凯

【摘要】银行战略管理已经成为各家商业银行提高竞争力、谋求全球化发展的重要手段，研究银行战略管理对国内中小商业银行的生存与发展具有重要意义。本文选取乐山商业银行进行案例分析，研究其在管理战略方面存在的问题，并提出相应措施对其战略进行优化，进而加深对银行战略管理的认识和研究。

【关键词】商业银行 战略管理 风险管理

1乐山商业银行及其发展现状

乐山商业银行最开始是在城市信用社基础上发展起来的一个国有资本为主的银行。白2012年以来，乐山商业银行全面快速发展，进入了一个新的发展时期。

乐山商业银行一直以来执行以乐山大本营为一身，村镇机构和异地分支机构为两翼的“一身两翼”的管理战略：执行培养金融市场和国际市场两个新兴业务的“两起步”的经营战略：专注发展乐山商行原有特色产品与服务的“以专业为特色”的文化战略。

目前国内银行市场竞争日益激烈，金融市场创新方兴未艾，乐山商行所处金融环境变化快速：地方经济的持续下行，企业经营状况恶化，影响相关公司存款规模的增长；同时，受利率市场化、理财产品分流等因素的影响，个人存款规模面临较大的增长压力，因此乐山商行整体客户存款规模增长速度明显放缓。过去的战略已经不再适用，在发展现状与发展战略错位运行的情况下，乐山行业银行的发展遭遇瓶颈.，

2乐山商业银行战略存在问题

2.1缺乏独具特色的产品和服务。乐山商业银行产品面临的主要问题有：产品种类稀少，创新意识薄弱和产品同质化问题严重。乐山商行主要从事传统的银行业务，业务种类少，无法满足客户多样的需求。首先，乐山商业银行非贷款类业务品种较少，做不到精细管理，倾向从事技术含量低、操作简单，跟其他银行大同小异的产品。投资业务和理财业务起步较晚，没有得到应有的发展，既不能体现银行的综合发展实力，也失去了高技术含量业务带来的高投资回报。其次，在产品开发方面缺乏规划，且缺乏负责产品开发的职能部门，造成产品分散，缺乏整合，使产品对战略的支持力度不足，导致乐山商业银行缺乏独特的产品和服务。再次，乐山商业银行在开发新产品的时候具有盲目性，开发的产品只能契合部分客户的要求，大部分客户认为乐山商业银行开发的产品质量不佳，很难给乐山商业银行带来真正的效益。此外，乐山商业银行非贷款类业务种类少、占比低，问题比较严重。其贷款类业务占比逐年增高，依赖性逐年增强。在越来越激烈的银行业竞争中，乐山商业银行如果不加紧开拓新的业务种类，盈利点就会慢慢减少，最终使自己在同业银行的竞争中处于不利地位。

最后，在银行服务方面，乐山商业银行虽然注重提高服务质量，但理解服务的概念普遍过于狭窄，以客户为中心的产品、服务、人员管理理念不能持续的贯彻与执行。

2.2缺乏客户细分管理系统

客户细分管理越来越受到银行业的重视，以往银行传统的无差异化客户管理越来越不能适应市场的需要，因此进行差异化经营和客户的细分变得尤为重要。

当前乐山市商业银行客户管控依然表现为初级的状态，具体如下：

第一，客户细分有效性极差，乐山商业银行客户划分只是从企业与零售两个角度进行，并没有详细的划分。

第二，客户管控体系存在不足，客户信息在不同的产品体系之中分布，可有关客户关系与管控的信息体系无法同步，导致信息散乱，最直接的就是银行不能进行客户分析。

2.3风险管理控制体系不足

现阶段，乐山商行主要业务为传统存贷业务，主要风险为信用风险，金融市场业务尚在萌芽阶段，管控能力薄弱。随着T作持续开展，风险管理工作的复杂度和难度还会逐步提升。

乐山商业银行在风险管理方面没有显示出足够的控制能力，主要体现在两个方面：

（1）不良资产控制能力不足。不良资产率虽然低于同行业平均水平，但是不良资产的总额逐年增加，增幅逐年变大。

（2）应收款项类投资的控制能力不足。乐山商业银行应收款项类投资总额今年来虽有波动，但其大体呈上涨趋势，并且在15 -16年度有大幅的增长，说明乐山商业银行对此类投资控制意识不足，控制能力不强。

2.4高层次管理人才落后

乐山商行前身为城市信用社，人员素质与管理理念等方面存在一定“先天不足”。从乐山商业银行的T资薪酬分配来分析，并没有看出乐山商业银行表现出对高层管理人员的重视的态度。2016年和2015年年度支付董事、监管、高级管理人员等关键管理人员的薪酬总额为人民币1362.9万元和1491.2万元，相比其他商业银行并没有明显提高高层管理人员的待遇。

2.5业务结构不合理

利率市场化的步伐不断加快，利差进一步收窄，乐山商行主要靠利差的盈利模式在竞争中已处于不利地位。乐山商行主要以传统的利息收入为主，非利息收入占比不大。根据各家银行2016年年报统计，16家上市银行中，非利息收入占比超过300的数量已经达到4家，非利息收入占比超过20%的则有8家。

乐山商业银行的贷款业务划分出现两极分化问题严重，其贷款业务严重依赖个别行业，当有这两方面的客户流失的时候，会造成大幅度的业务波动，不利于乐山商业银行的稳定发展战略，更不利于乐山商业银行建立对各个行业业务的完整流程。

3战略优化措施

3.1产品开发战略

乐山商业银行要积极参与市场发展，必须以过去十余年来积累的经验去制定适应中国市场经济体制的战略规划和战略目标来应对目前国内金融市场快速变革。开发能够立足市场的新产品：以客户为主、市场为辅来迎合市场需求，满足设计需求和战略管理需求。新产品要以提高市场占有率，达到预期利润目标和增强银行自身竞争力为目标，还应该满足有效性和标准化的基本要求。

3.2客户开发战略

要求乐山商业银行对处于不同收入水平和业务规模范围的客户进行差异化的资本管理并提供不同的服务需求。对客户进行需求分析，打造特色性的金融产品和高品质的服务，能够形成吸引中小型客户的独有优势。为高端个人客户提供特色化的产品和高品质的服务，提升用户业务体验和营销工作水平。通过差异化的客户管理系统形成属于自己的竞争优势。

3.3风险管控战略

在风险管控战略方面，乐山商业银行要把把防控风险摆在更加突出的位置，一手防新增，一手化存量，努力向风控要效益，确保实现稳健发展，实现又好又快发展。基于目前情况，乐山商业银行金融业务尚处于萌芽阶段的状况，在进行风险管理时应着重注意流动性风险的防范，需要识别并掌控影响银行经营和发展的不确定因素，针对性的对不利因素进行控制或消除，增强有利因素的作用，使得其最终经营产出与经营目标相一致，甚至高出既定的经营水平，增强其经营的稳定性。

3.4人才发展战略

乐山商业银行应致力于加快打造人才发展高地，资源汇聚洼地，完善公司治理架构。在人才的选拔和任用上，乐山商业银行应坚持专业性强，知识丰富，年轻化的原则，充分发挥人才优势，深挖人才价值。制定科学完善的人才培养和发展规划，不仅要做到管好人才，用好人才，还要做到尊重人才，爱情人才，关注人才的个人成长和长远发展。

3.5業务发展战略

在业务发展战略方面，探索多元化经营将是未来发展必然选择，乐山商业银行需要抓住金融市场机遇，开发金融市场业务，加快向零售业务转型、向综合化经营转型，向金融互联网转型、向轻资本低消耗业务转型。业务开发要跟随供求和客户需求来变化，能够以供求为导向，客户为基本点，灵活变化。

4结论

目前，乐山商业银行在原有战略与发展现状错位运行的情况下，出现一系列问题，包括缺乏差异化优势、客户管理细分化不足、对于风险管理控制体系能力不足、缺乏高层次管理人才的各种激励机制，业务结构不适合目前的发展现状等一系列问题。

笔者对目前存在的问题进行充分的分析，提出对战略进行优化的措施，有助于乐山商业银行重新整合资源，进而激发乐山商业银行的发展潜力，加速实现“融入成都、立足全川、布局西南、面向全国”的美好愿景。